Система трудовой мотивации персонала коммерческого банка

Изучение зарубежного и отечественного опыта деятельности банков свидетельствует о наличии весомых проблем в достижении эффективной трудовой мотивации персонала.

Вся деятельность современного человека обусловлена ее реально существующими потребностями. Мотивированным деятельностью считается свободная деятельность человека, обусловленная внутренними потребностями, направленная на достижение своих целей, реализацию своих интересов.

Следует отметить, что в структуру мотива труда входят: потребности, которые хочет удовлетворить работник; ценности, способные удовлетворить эту потребность; трудовая деятельность, необходимое для получения блага; расходы материального и морального характера, связанные с трудовой деятельностью.

Гармония мотивов для «себя» и для «других» происходит через механизм конкуренции.

Следует различать такие понятия, как мотивация и стимулирование труда.

Мотивация труда – процесс сознательного выбора человеком того или иного трудового поведения, деятельности, определяется комплексом и внешних, и внутренних факторов.

Стимулирование труда – это процесс внешнего целенаправленного воздействия на социальную систему (коллектив, человека)

В большинстве современных банков в процессе выбора мотивационной стратегии применяют следующие подходы:

– стимул и наказания, согласно которым люди работают за конкретное вознаграждение;
– мотивирование через саму работу – предоставление человеку такой работы, которая приносит ему удовольствие;
– систематическую связь с руководителем – совместное определение целей и задач работы, обеспечение прямых и обратных связей между руководителем и подчиненным.

Система стимулирования персонала в банках формируется под воздействием внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам поощрения работников относятся:

а) факторы, создающие возможность полной реализации потенциала работника:

– Максимальное делегирование должностных полномочий и доверие работнику;

– Возможность высказывать и отстаивать собственное мнение;

– Поддержка энтузиастов;

– Толерантное отношение и терпимость к работникам, нечаянно допустили ошибок

б) стимулирующие факторы:

– Формирование у сотрудников банка чувства победителей;

– Коллективный принцип организации работы банковского персонала;

– Взаимный контроль работников банка, заинтересованных в результатах совместной работы.

Внутренняя система стимулирования персонала в банке включает так называемые приемы само мотивирования, а именно: убеждение, внушение, одобрение и т.д.. Главное препятствие эффективной мотивации труда банковского персонала заключается в том, что стратегическая программа работы с персоналом формируется без достаточного анализа соотношения между внешними факторами мотивационного механизма и факторами внутреннего свободного выбора трудового поведения работника банка в зависимости от ценностных ориентаций человека, его интересов.

Выбор мотивационной стратегии современного банка основывается на анализе реальной ситуации и желаемом стиле взаимодействия руководителей с подчиненными

При этом управление мотивацией осуществляется с использованием следующих методов:

– использование денег как инструмента вознаграждения и стимулирования;
– наложение взысканий; развитие чувства причастности к общему делу;
– мотивирование через саму работу;
– вознаграждение и признание достижений;
– участие в руководстве;
– поощрение и вознаграждение групповой работы;
– развитие работников и т.п..

В указанные выше методы мотивации подразделяются на экономические и не экономические. Экономические основываются на том, что в результате их применения работники получают определенные выгоды – как прямые, так и косвенные, улучшающие их материальное положение. Не экономические методы мотивации включают конкретные организационные и моральные способы мотивации, переплетаются с конкретными экономическими способами мотивации.

Механизм регулирования мотивации труда должен эффективно сочетать стратегические интересы банка с интересами персонала, стиль руководства банком с системой действующего трудовой мотивации.

В зависимости от уровня учета потребностей персонала в банках различают четыре «предельных» варианты стиля руководства банком:

– «скудное руководство» – низкий уровень учета интересов как банка, так и работающих в нем людей;
– «Власть-подчинение» – уровень учета интересов банка является высоким, а интересов работников – низким;
– «Дом отдыха» – уровень учета интересов банка является низким, а интересов работников – высоким;
– «Коллегиальное управление» – степень учета интересов как банка, так и людей, которые там работают высок.

Разработкой мотивационной стратегии банка традиционно занимаются специальные отделы (секторы) по работе с персоналом.

Каждому банковскому учреждению присуща исключительно её специфическая система мотиваторов

К основным (традиционных) показателей трудовой мотивации труда в банках относятся: условия труда, содержание труда, оплата труда, премирование, должностные надбавки, компенсации за перегрузки, предоставления кредитов работникам на льготных условиях, частичная оплата расходов на оздоровление и лечение персонала, результативность труда банковских служащих.

В современных отечественных банках широко используют и нетрадиционные регуляторы мотивации труда, так называемый «социальный пакет»: квартальные бонусы за качественное выполнение профессиональных обязательств; индивидуальные надбавки; оплачивание обедов; бесплатное пользование автомобилем; предоставления проездных документов; материальная помощь; безвозмездное пользование мобильными телефонами и т.д..

Основой мотивации трудовой активности персонала в банках является стимулирование труда, построенное на таких основных принципах: комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, которые зависят от сочетания существующих подходов в управлении персоналом, опыта и традиций банка; дифференцированность – индивидуальный подход к стимулированию различных групп работников; гибкость и оперативность – постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В современных банках процессы стимулирования и мотивирования могут как совпадать, так и иметь противоположную направленность. Лучшим вариантом является их совпадение.

Мотивационный мониторинг

В большинстве современных банков систематически осуществляется мотивационный мониторинг, направленный на оценку мотивационного потенциала работников. Мотивационный мониторинг – это система постоянного наблюдения и контроля состояния мотивации трудовой деятельности с целью его оперативной диагностики и оценки в динамике, принятия квалифицированных управленческих решений в интересах повышения эффективности производства.

В целом к системе требований, формируют эффективный механизм трудовой мотивации современного банка, можно отнести:

– объективность оценки труда персонала, т.е. сравнение трудового вклада каждого работника с результатами работы банка в целом, что позволяет работникам банка проследить зависимость «вознаграждения» от объема своих трудовых усилий и их влияния на результаты работы банка;
– качественное и количественное определение способа «вознаграждения» (то есть перечень мотиваторов и единицы их количественного измерения), на которую может рассчитывать работник банка при достижении конечных результатов работы;
– расширение перечня способов «вознаграждения», охват диапазона жизненно важных потребностей и интересов всех работников банка;
– определения степени «вознаграждения», на которую может рассчитывать работник банка при выполнении дополнительной работы, связанной с приобретением новой специальности, проявлением деловой активности, внедрением творческих идей, повышением квалификации и т.п.;
– обеспечения непрерывности и постоянства действия механизма мотиваций труда.

Таким образом, система трудовой мотивации персонала является одной из важных предпосылок достижения результативной деятельности банка, по которой осуществляется реализация общей стратегии управления банковского персонала. Процесс стимулирования трудовой деятельности в современных банках состоит из внешнего и внутреннего блока, действие которых может быть как положительной, так и отрицательной. Правильный выбор и сочетание стимулов может значительно повысить эффективность деятельности как всего банка, так и отдельных его работников.

В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападного ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.

3.3. Новые подходы к мотивации

Типичная современная кадровая политика, успешно реализовавшаяся в большинстве московских банков, как минимум предполагает, что присутствуют следующие ее элементы:

1. Система оплаты труда, позволяющая влиять на совокупный доход сотрудника, а именно:

а) обеспечение вознаграждения, соответствующего вкладу работника в достижение целей банка;

б) мотивация работников на высокорезультативный труд;

в) удержание лучших специалистов и руководителей;

г) привлечение квалифицированных специалистов и руководителей.

Для достижения перечисленных целей в основу системы оплаты труда должны быть положены такие принципы, как конкурентоспособность, дифференциация оплаты по работам, системность, соответствие задачам и целям бизнеса, гибкость, ориентация на результативность, справедливость, честность, открытость, экономичность, управление изменениями.

2. Система адаптации персонала банка, включающая психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты. В нашем случае принимаются допущения, что профессиональная адаптация совпадает по времени с испытательным сроком.

3. Система аттестации - ежегодная оценка деятельности персонала, которая привязывается ко всем остальным процедурам управления персоналом (обучение, прозрачность карьерного роста, материальное и нематериальное вознаграждение).

4. Система обучения и повышения квалификации сотрудников банка. В банковской сфере обучение в значительной мере приобретает инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков. Вместе с этим эффективность реализации программы глубоких изменений в банке напрямую связана с успешным развитием персонала банка и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации специалистов банка к непрерывному обучению.

5. Процедура вовлеченности персонала в бизнес-процессы и т.п. Вовлеченность персонала в деятельность организации, хорошие коммуникации и своевременная информированность персонала напрямую связаны с его производительностью.

6. Программа по обязательному медицинскому обслуживанию персонала, а по возможности и добровольному медицинскому страхованию.

7. Дополнительный пакет нематериальных стимулов, которые формируются и реализовываются на основе специфичности каждой организации.

8. Система психологической поддержки и обеспечения обратной связи, анализ персонала и руководства путем своевременного проведения психологического обследования и соцопросов.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников "базовых мотивов", таких как зарплата, безопасность, надежность, и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа, возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми и т.п.

Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.

При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала задаются следующие критерии:

1. Комплексность. Деятельность человека побуждается целым комплексом причин (осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а зачастую в противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций, в конечном счете, определяет направленность активности. Для стимулирования труда очень важно создать баланс внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и "моральные" (духовные) стимулы к труду.

2 . Определенность. Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.

3. Объективность. Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы справедливым было не только наказание, но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное наказание. Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит меньший стимулирующий эффект.

4. "Неотвратимость" стимулирования. Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в том, что их "правильное" или "неправильное" поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше "не заметить" упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.

5. Своевременность. То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою актуальность. О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать и смирился, говорят: "Он пережил свои желания". Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять "неправильное" поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.

В результате групповой работы может быть получен продукт разного уровня и разного качества. Это зависит и оттого, какая задача была поставлена, и от возможностей группы.

Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер.

Заключение

Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.

Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения предлагается вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения. Банкам необходимо наряду с традиционными формами обучения использовать телеобучение на рабочих местах, оборудованных персональными компьютерами - телелёрнинг.

Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.

Сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития банка; а с другой стороны - фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.

Список использованной литературы

1. Ярыгин С.В. Особенности управления персоналом коммерческого банка (методические и организационные основы) - М., 1999 г.

2. Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия – Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2003 г.

3. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала – Служба кадров и персонал, № 10, 2006 г.

4. Бухгалтерия, налоги, банки – www.buhteach.ru

5. Бухгалтерский справочник. Все о бухгалтерии и финансах – www.korub-buh.ru

6. Корпоративный менеджмент - www.cfin.ru

7. Энциклопедия менеджмента –www.pragmatist.ru

"Управление персоналом", 2008, N 7

В современных условиях региональные банки функционируют в условиях жесткой конкуренции. В сложившихся условиях для обеспечения функционирования и развития региональных банков актуальной проблемой является совершенствование системы мотивации персонала.

Проведенные нами исследования показали, что в банковской системе удаленных от центра регионов могут эффективно использоваться материальные методы стимулирования персонала. Результаты опроса 500 сотрудников региональных банков Краснодарского края свидетельствуют, что 85% спрошенных исполнителей и менеджеров всех уровней в качестве основного мотива своей работы назвали получение денег для обеспечения необходимых потребностей своих семей. Получение опыта и стажа работы в качестве основного мотива указали 10% респондентов - в основном молодые специалисты, работающие в банковской сфере менее 1 года. И лишь 5% опрошенных в качестве основного стимула выделили удовлетворение нематериальных потребностей.

Изучение подходов к материальному стимулированию сотрудников в банках Кубани позволило выявить ряд основных факторов, общих для большинства региональных банков, существенно снижающих эффективность системы мотивации персонала.

В ряде региональных банков имеют место гарантированные премии, которые воспринимаются сотрудниками как неотъемлемая часть ежемесячного дохода. Сотрудник может быть лишен части этой премии, допустив ошибку в работе. Данный подход к мотивации, по нашему мнению, направлен на поддержание качества в ущерб стимулированию инициативности и производительности работников.

Нередки случаи, когда премиальное вознаграждение выплачивается по результатам успешной деятельности банка в целом, откорректированное с учетом трудового участия каждого подразделения и без учета результатов труда мотивируемого сотрудника. К примеру, по результатам успешной деятельности банка, каждому сотруднику кредитного отдела независимо от трудового вклада выплачивается премия в размере 120% должностного оклада, а сотрудникам бухгалтерии или другого отдела, сопровождающего деятельность бизнес-подразделения, - в размере 50% от оклада, поскольку их деятельность прямого дохода банку не приносит.

Данный подход, по нашему мнению, является неэффективным, поскольку не учитывает индивидуальный вклад каждого работника в достижение поставленных целей, а сотрудники не связывают размер получаемой премии с конкретными действиями, которые могут увеличить ее размер. Неправильной, на наш взгляд, является и существенная разница между коэффициентами премирования для бизнес-подразделений и отделов, выполняющих функции сопровождения бизнес-процессов, поскольку неэффективная работа недостаточно мотивированных сотрудников сопровождения способна отрицательно повлиять на бизнес-процесс и результаты работы банка в целом.

Некоторые региональные коммерческие банки при расчете премий исходят строго из выполнения доведенных планов, не учитывая при этом обстоятельства, объективно мешающие полноценной работе сотрудников: сбои программного обеспечения, экономико-политические процессы в стране и/или за рубежом и другое. Кризис банковской ликвидности, имевший место в конце 2007 г., не позволил большинству банков реализовать планы по объемам кредитования. Данное обстоятельство послужило поводом к невыплате премий сотрудникам кредитных отделов некоторых банков, несмотря на прилагавшиеся усилия кредитных работников, направленные на сохранение партнеров и минимизацию негатива среди клиентов банка. Экономия части финансовых ресурсов за счет сотрудников в сложный для банков момент повлекла резкое снижение уровня мотивации персонала, что не позволило оперативно мобилизовать кадровые ресурсы в целях стабилизации ситуации, и вызвало значительный отток клиентов.

Несовершенство используемых в практике региональных банков подходов к мотивации нередко заключается в несправедливом распределении бонусов. Это проявляется обычно в наличии программ материального мотивирования только в бизнес-подразделениях банков. При этом упускается из внимания роль подразделений сопровождения бизнес-процессов в конечном результате работы банка. Примером может быть премирование по результатам выполнения плана по кредитованию населения только сотрудников отдела продаж кредитных продуктов. Сотрудники операционного блока, оформляющие сделку, дополнительного вознаграждения не получают, внося при этом свой вклад в выполнение показателей бизнес-плана. Таким образом демотивируется определенный сегмент сотрудников, участвующих в осуществлении одного бизнес-процесса, что может вызвать замедление в технологической цепочке и отрицательно сказаться на конечном результате деятельности банка.

Проведенный анализ позволил нам сформулировать основные принципы эффективного материального стимулирования персонала региональных банков.

1. Выплаты мотивационного характера должны производиться при достижении сотрудником определенного успеха. Показатели, которых необходимо достичь, должны быть установлены до начала расчетного периода, за который планируется выплатить премию. Данные показатели должны быть увязаны с деятельностью мотивируемого сотрудника и в понятной форме разъяснены ему. Только в этом случае работник сможет выстроить для себя логическую цепочку: что мне надо сделать, чтоб достичь поставленной задачи. Выплата премии до достижения поставленной задачи лишает процесс мотивации всякого смысла.

2. При расчете премии должны учитываться как результаты работы банка и его подразделений в целом, так и результаты труда каждого премируемого сотрудника. Пренебрежение данным принципом может привести к неполной занятости некоторых сотрудников, которые будут получать вознаграждение за труды своих коллег, не прилагая при этом должных усилий. Подобное явление может привести к развитию деструктивного конфликта в коллективе и демотивации сотрудников, работающих с максимальной отдачей. Как следствие этого - существенное снижение работоспособности коллектива и ущерб общей деятельности банка.

3. Премируемый сотрудник должен иметь полную информацию о достижениях, которые позволили ему получить дополнительный доход. Работник банка должен четко понимать насколько он выполнил индивидуальные плановые показатели, поскольку это позволит ему рассчитать свои будущие доходы и усилия, необходимые для их получения. Если сотрудник получает премию за несколько видов деятельности, то он должен четко понимать какой доход он получил и может получить за каждый вид деятельности. В противном случае это может негативно отразиться на наиболее трудно выполняемом процессе.

В случае если сотрудник не получает ожидаемую премию, он также должен быть извещен о причинах, по которым он не получит ожидаемый доход. Пренебрежение данным принципом способно привести к демотивации работника банка и снижению лояльности по отношению к работодателю, поскольку может возникнуть подозрение в стремлении банка сэкономить на заслуженном вознаграждении.

4. При расчете материального вознаграждения должны использоваться единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников. Каждому мотивируемому сотруднику должен быть разъяснен алгоритм расчета премиального вознаграждения исходя из измеримых результатов его труда. Формула расчета премии должна быть проста и известна каждому мотивируемому сотруднику. Иначе работник не сможет для себя рассчитать ожидаемое вознаграждение и усилия, которые необходимо приложить для его получения.

5. Материальное вознаграждение должно стимулировать сотрудника к постоянному самосовершенствованию. Для этого рекомендуется постоянное увеличение индивидуальных плановых показателей участвующих в расчете дополнительного вознаграждения, которые при этом должны оставаться объективно выполнимыми.

6. Установленные индивидуальные планы должны быть достижимыми. При этом для сотрудников показателем достижимости планов является их выполнение хотя бы одним членом коллектива при условии равного распределения. Практика показывает, что если в отделе продаж кредитных продуктов банка, где установленные планы распределяются среди сотрудников равными частями, ни один член коллектива не выполняет установленный план на протяжении 2 месяцев, то уровень мотивации и производительность труда сотрудников значительно снижаются. Также снижается лояльность работников к банку, поскольку большинство сотрудников посчитают установление невыполнимых планов инструментом экономии на выплате заработной платы.

7. Материальное вознаграждение должно быть значимым и соответствовать ожиданиям сотрудников.

Ожидаемое дополнительное вознаграждение за достижение установленных показателей должно побудить мотивируемого сотрудника приложить максимум усилий для выполнения поставленных задач. В практике некоторых крупных банков, успешно использующих систему материального стимулирования, запланировано соотношение должностного оклада и возможных премий в пропорции 1:2. Таким образом, мотивируемый сотрудник данного банка при успешной работе сможет получить в 3 раза больше гарантированного оклада труда, что, как показывает практика, является достаточно значимым вознаграждением. Нарушение данного принципа влечет снижение результативности труда персонала банка и может привести к оттоку инициативных специалистов.

Использование на практике данных принципов при построении или реформировании системы мотивации позволит повысить эффективность управления персоналом региональных коммерческих банков и обеспечить стабильность и конкурентоспособность в современных условиях.

Под мотивацией понимаются установленные законом и этическими нормами формы и методы реализации потребностей.

Мотивация является одним из основных факторов определяющих эффективность трудовой деятельности.

Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации Жуков А.Д. Что такое мотивация труда? - К.: «КНЕУ», 1998 . - С. 201-210. . Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, продвижение по службе, похвала или наказание руководителя и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников.

Одна из таких систем "мотивационная лесенка" Маккинси Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: «Соминтэк», 2001. - С.52.. В основе её четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное использование отдельных его компонентов не может привести к успеху.

На первой ступени этой "лесенки" руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам банка, и цели работодателя должны быть и его собственными целями.

Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются "навязанными сверху", то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудниками плюс контроль за ходом выполнения работы.

Заключительный этап "мотивационной лесенки" состоит в том, что работнику необходимо почувствовать успех. Успех - одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства. На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешнее вознаграждения. К внутренним вознаграждениям относят удовлетворение от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешнее вознаграждения, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.

Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальное стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе.

В качестве инструмента материального стимулирования может также использоваться система участия работника в прибыли предприятия. Она предусматривает разделение между работниками и банком дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества продукции. При этом всегда рассматривается производительность всего предприятия.

Существует несколько систем участия в разделении прибыли. Многие из них связаны не с конечными результатами деятельности предприятия, а с отдельными показателями, отражающими факторы повышения конкурентоспособности. В качестве примера одной из таких систем участия в прибыли можно привести систему Рекера, разработанной в 50-х годах. Эта система базируется на премировании работников за повышение объема чистой продукции в расчете на единицу заработной платы и применяется на предприятиях капиталоёмких отраслей. Применение данной системы предусматривает три этапа:

1) определение объёма чистой продукции: из объёма продаж вычитаются проценты за кредит, изменение товарных запасов, стоимость сырья и материалов, а также другие выплаты внешним организациям;

2) определяется стандарт Рекера, т.е. доля фонда заработной платы в объёме условно чистой продукции (средняя величина за ряд лет). Этот стандарт устойчив во времени;

3) определяется объём премиального фонда: фактический объём условно чистой продукции умножается на стандарт Рекера и вычитается фактически выплаченная работникам заработная плата.

Мотивация к труду, как мы поняли, может осуществляться через разнообразные факторы воздействия на работника банка. Мотивация может осуществляться и через принуждение и страх, но мы их отбрасываем как неэффективные на длительном промежутке времени. Теперь нас интересует вопрос только в том, как сделать так, чтобы желание достичь конечного результата - эффективной работы - было общим.

Решить эту проблему возможно с помощью применения морально-психологических методов стимулирования работников к труду, широко применяемых в банковской практике. Они включают следующие основные элементы.

Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности.

Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и сослуживцев.

Нужно отметить, что перечисленные факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает.

Остается одно - мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным к этому результату, эффект приходит незамедлительно.

Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам.

Однако главное все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд. Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.

Политика мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к труду обусловили: повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Во многих компаниях внедрены разнообразные системы материальной мотивации сотрудников, осуществляющих непосредственные продажи клиентам. Наиболее активно такие системы разрабатывают и используют компании розничной торговли для своих продавцов-консультантов. На этом фоне по крайней мере странно выглядят недостаточно развитые программы мотивации для операционно-кассовых сотрудников дополнительных офисов банков.

Для кредитных менеджеров, продавцов кредитных карт мотивационные программы существуют, а сотрудники, приносящие безрисковый комиссионный доход для банка, столь актуальный в текущей ситуации, остаются обделенными. При этом они также являются продавцами банковских услуг, и от их работы во многом зависит размер прибыли, получаемый офисом банка. В последнее время многие банки вынуждены закрывать свои офисы в связи с убыточностью их деятельности, хотя при детальном рассмотрении оказывается, что такой финансовый результат вызван нежеланием сотрудников работать качественно и в интересах клиентов.

Основным фактором, свидетельствующим в пользу решения об открытии допофиса, является наличие достаточного количества представителей клиентской группы, часто осуществляющих переводы. Причем наличие поблизости отделения какого-либо банка и очереди возле него позволяет еще с большей уверенностью утверждать, что открытие в данном районе еще одного офиса является необходимым. Основную концепцию ценообразования при этом можно сформулировать следующим образом: не стоит стремиться продавать свои услуги дешевле всех конкурентов; лучше придерживаться среднего уровня цен, более близкого к высокому. И при этом продавать качественный продукт, а если быть еще более точным, то качественно продавать банковский продукт. Розничные клиенты покупают не столько сам банковский продукт, сколько сопровождающий его сервис. И, что бы ни говорили, практически все клиенты (а особенно клиенты с высокими доходами) готовы платить за сервис. Поэтому лучше продавать дороже, но делать это более качественно, вежливо и с оптимизмом.

Возможно, с точки зрения предложения комиссионных продуктов, не привязывающих клиента к банку, таких как переводов и платежей, банк является фактически продавцом позитивного настроения клиентам, а не услуг по переводу денег. «Не привязывающих» означает, что, прибегнув однажды к такой услуге (отправив перевод или осуществив платеж), клиент не становится постоянным клиентом банка. Получив кредит, человек будет вынужден взаимодействовать с банком до тех пор, пока кредит не будет погашен, а если речь идет об ипотечном кредите, то такой срок исчисляется десятилетиями. Открыв депозитный вклад, клиент также, скорее всего, не уйдет из банка — до тех пор, пока не закончится срок действия договора депозита, чтобы не потерять проценты, даже если его отношение к данному банку испортится. А чтобы воспользоваться комиссионными продуктами, ему достаточно зайти в соседнюю дверь — и он уже клиент другого банка.

В этой связи высокий уровень клиентского сервиса и желание персонала офиса качественно продавать банковские услуги приобретают первостепенное значение. А обеспечить качественные продажи могут только позитивно настроенные сотрудники, так как при отсутствии желания быть продавцом заставить себя стать им вряд ли получится. Поэтому на первый план выходит поиск «правильного» персонала, а второй по счету (но не по важности) становится задача правильной мотивации. Продавцы банковских услуг качественно работают только в том случае, если сами материально заинтересованы в результате. Поэтому банкам сейчас важно найти не операционно-кассовых работников, а продавцов, потому что считать деньги, соблюдать нормативные акты и оформлять кассовые документы может при должном обучении почти каждый, а позитивно продавать — один из сотни. Понимая это, принимать в основном приходится людей, не имеющих опыта работы в операционной кассе банка, так как у кассовых работников наблюдается четкая установка на то, что документы первичны, хотя первичными должны быть продажи. Стоит признать, что у клиентоориентированного персонала более часты операционные ошибки и недостачи по сравнению с «традиционными» кассирами-операционистами, но с этим приходится мириться и постоянно обучать их тонкостям кассовой работы.

Мы уже говорили о том, что продающие кассиры-операционисты, для того чтобы стать действительно клиентоориентированными, должны быть соответствующим образом мотивированны. Мотивацию желательно выстроить таким образом, чтобы сотрудник был заинтересован в каждом клиенте. И потеря клиента для него должна быть равнозначна потери части его личного дохода. Или, другими словами, с каждого полученного банком рубля дохода сотрудник должен получить свою «долю». Наиболее простой системой мотивации является формирование ежемесячного премиального фонда в виде некоторого процента от операционного дохода, заработанного офисом банка. Причем для линейных сотрудников не очевидны финансовый результат работы офиса и его окупаемость. Поэтому неверно начинать выплачивать премии от продаж, например, только после выхода офиса на окупаемость.

Еще одной ошибкой являются создание и попытки внедрения сложных мотивационных программ, подсмотренных в западных учебниках по менеджменту. Трудные для восприятия мотивационные программы для кассиров-операционистов неприемлемы, так как часто им сложно или банально не хочется в них разбираться. В этом случае распространяется мнение, что начальство хочет сотрудников хитро обмануть, пообещав и не выплатив премию. Особенно это станет «очевидно» для сотрудников, если в результате функционирования сложной мотивационной системы сотрудники не получат вообще или получат чрезвычайно маленькую премию. Поэтому повторим, что наиболее верной и при этом простой системой являются ежемесячные выплаты, составляющие четкий процент от оборота или дохода офиса. Хотя для того, чтобы иметь возможность управлять доходами (конечно, в сторону увеличения прибыльности), банку не помешало бы внедрение системы планирования и установки премии в зависимости от выполнения плановых показателей. В таком случае появляется возможность, понемногу повышая плановые цифры, заставлять сотрудников операционного подразделения прикладывать усилия для их достижения, давая им шанс увеличить свой личный доход. Если доход не будет расти или начнет немного уменьшаться, то расчет премии будет производиться исходя из более низкого процента премирования. Тогда сотрудники, обеспечив банку сходный доход в сравнении с предыдущим месяцем, получат премию значительно ниже, чем тогда.

Также такая система позволяет преодолеть возможный риск «достаточности заработка», когда сотрудник зарабатывает доход, достаточный для удовлетворения его потребностей, и ему не хочется прилагать дополнительных усилий для его увеличения, так как «и так хватает на жизнь». В этой системе управления плановыми показателями важно соблюдать разумную достаточность, не предлагая заведомо невыполнимых планов. Следует обратить внимание, что повышать бесконечно доходность офиса не получится: когда-нибудь она достигнет своего естественного потолка. Необходимо суметь оперативно идентифицировать этот момент и продолжать планирование вокруг потолочной цифры. Также важна сезонность доходов: никакой банковский офис не сможет заработать в январе больше доходов, чем в декабре. Такие же сезонные колебания могут быть и в другие месяцы, в зависимости от специфики месторасположения офиса.

В качестве простейшего примера создания системы мотивации предлагаем рассмотреть систему мотивации для сотрудников дополнительных офисов, а также систему мотивации для начальников секторов (администраторов) офисов. В данном примере начальники руководят не отдельно взятым офисом, а группой офисов, объединенных в так называемый «куст», чаще всего по географическому признаку.

Мотивационная программа для сотрудников дополнительных офисов

Премия выплачивается ежемесячно и рассчитывается исходя из суммы чистых операционных доходов, полученных сотрудником (сменой) дополнительного офиса. Расчет производится индивидуально по операциям каждого сотрудника (смены). Для сотрудника (смены) выполнение плана определяется как выполнение плановых показателей в размере, пропорциональном отработанному времени. Чистые операционные доходы рассчитываются как сумма доходов, полученных от операций дополнительного офиса, за вычетом суммы операционных расходов по этим операциям. При этом максимальный размер премии — 7% — выплачивается на разницу между максимальной плановой суммой и фактической суммой дохода.

Размер премии определяется в зависимости от выполнения плана, устанавливаемого планово-экономическим отделом. Для каждого дополнительного офиса план устанавливается отдельно на ежемесячной основе.

Ниже приведен пример установления плана для одного из офисов, имеющего в своем составе одного операционно-кассового работника.

Дополнительный офис № 1

Поправочные коэффициенты (суммируются):

Опоздание на работу менее чем на 10 минут, коэффициент — 0,95;

Опоздание на работу более чем на 30 минут, коэффициент — 0,90;

Невыход на работу с предупреждением менее чем за 24 часа, коэффициент — 0,30;

Отсутствие бейджика с именем и фирменной блузки, коэффициент — 0,95;

Выход на работу в одежде, противоречащей корпоративному стилю, коэффициент — 0,95;

Разговор по мобильному телефону на рабочем месте, коэффициент — 0,95;

Перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины менее чем на 30 минут, коэффициент — 0,90;

Перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины более чем на 30 минут, коэффициент — 0,50.

Мотивационная программа для администраторов сети дополнительных офисов

Все представленные ниже премии выплачиваются ежемесячно в течение месяца, следующего за отчетным месяцем.

Премия за открытие нового офиса (разовая): размер 3000 руб.

Условия выплаты: выплачивается после открытия нового внутреннего структурного подразделения.

Поправочные коэффициенты:

В случае задержки открытия подразделения более чем на две недели от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 0;

В случае задержки открытия подразделения более чем на одну неделю от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 0,6;

В случае открытия подразделения раньше более чем на 5 дней от планируемой даты применяется поправочный коэффициент — 1,5;

В случае открытия подразделения за пределами МКАД применяется поправочный коэффициент — 1,4.

Премия по итогам работы сети офисов: общий размер премиального фонда составляет 0,5% от суммы доходов всех внутренних структурных подразделений банка.

Каждому из офисов присваивается определенное количество баллов:

Московские офисы с численностью операционного персонала один человек — 1 балл;

Московские офисы с численностью операционного персонала до трех человек — 1,2 балла;

Московские офисы с численностью операционного персонала более трех человек — 1,4 балла;

Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала один человек — 1,8 балла;

Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала до трех человек — 2,1 балла;

Офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала более трех человек — 3,2 балла.

По итогам месяца определяется стоимость одного балла. Стоимость балла определяется путем деления суммы премиального фонда на сумму всех баллов функционирующих подразделений.

Размер премии администратора определяется как произведение количества баллов соответствующих курируемым им подразделений и стоимости одного балла.

Поправочные коэффициенты:

Увеличение доходов всех структурных подразделений более чем на 30% по сравнению с предыдущим месяцем, коэффициент — 1,2 (применяется ко всем администраторам);

Остановка более чем на 30 минут работы любого из подразделений по причинам, не связанным с отказом оборудования, линий связи или другими внешними факторами, коэффициент — 0,7 (применяется к конкретному администратору);

Жалоба от клиента на качество работы офиса банка, коэффициент — 0,9 (применяется к конкретному администратору).

Пример расчета 1

Дополнительный офис	Доход, руб.	Количество баллов	Администратор
			Иванов И.И.
			Иванов И.И.
			Иванов И.И.
			Иванов И.И.
			Петров П.П.
			Иванов И.И.
			Петров П.П.
			Петров П.П.
			Петров П.П.
			Петров П.П.
			Иванов И.И.
			Петров П.П.
			Иванов И.И.
Итого:	4 264 665,73

Пример расчета 2

Расчет премиального фонда:

4 264 665,73 руб. x 0,5% = 21 323,33 руб.

Расчет стоимости одного балла:

21 323,33 / 22,40 = 951,93 руб.

Конечно, приведенные в настоящей статье методики стимулирования персонала не являются единственно верными, но при этом достаточно просты в разработке и внедрении, а самое главное — проверены практикой.

А.В. Пухов, Спецсетьстройбанк, начальник управления розничного бизнеса