priboruniversalpro.ru Все секреты риэлтора. Недвижимость. Вопросы-ответы. Проверка документов.
"Отдел кадров коммерческой организации", 2012, N 5
НАЕМ ПЕРСОНАЛА: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ
Успех деятельности организации во многом зависит от того, какие люди там работают и насколько каждый сотрудник эффективен на своем месте. Но количество ошибок при назначениях на должности по-прежнему велико, а каждая такая ошибка очень дорого обходится организации. Прежде чем станет понятно, справляется ли сотрудник со своими задачами, может пройти слишком много времени. Какой должна быть эффективная система найма персонала? Какие проблемы возникают в процессе поиска и отбора кандидатов? Как свести к минимуму прием случайных людей?
Наем персонала - важный элемент кадровой политики
Наем персонала - это набор определенных действий, направленных на привлечение кандидатов с целью своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. Эффективная процедура найма должна включать в себя несколько последовательных этапов:
Планирование персонала - прогнозируются качественная и количественная потребности организации в персонале и сопоставляется реальная ситуация в организации с тем, чего хочется достичь с учетом имеющихся ресурсов;
Анализ должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля должности;
Определение способов найма исходя из ресурсов организации, анализ возможности использования ее внутренних трудовых ресурсов, анализ внешних источников;
Поиск персонала, передача подготовленной ранее на основе профиля должности информации о вакансии целевой аудитории по наиболее эффективным и экономичным каналам, подготовка к получению и обработке обратной информации;
Подбор кандидатов - получение необходимой и достаточной информации о них (соответствие соискателей самым общим критериям, таким как возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы) и принятие решения о приглашении на собеседование или отказе от него;
Отбор, позволяющий выявить соответствие соискателя критериям личностной спецификации, профессиональную и мотивационную пригодность для данной вакансии;
Адаптация нового сотрудника, чтобы он быстрее "вошел в должность", освоил свои обязанности, стандарты поведения, достиг приемлемого уровня эффективности деятельности.
В результате уменьшается количество возможных ошибок, формируется позитивный образ компании.
В процессе найма персонала работодатель может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:
Отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник. Вследствие этого поиск нужного сотрудника может безуспешно продолжаться длительное время;
Неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало и кандидаты приходят на собеседование крайне редко;
Непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов;
Отсутствие программы адаптации новичка, в результате чего затягивается процесс "приживания" работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы.
Профиль должности -
первый шаг в процессе подбора и оценки персонала
Одна из основных проблем отбора - отсутствие полной информации о должности, о необходимом уровне компетентности, оптимальных профессиональных и личностных характеристиках работника.
Решить эту проблему поможет профиль должности - описание модели компетенций (личностных особенностей и профессиональных навыков), анкетных данных и формальных признаков, требуемых для исполнения работы с учетом корпоративной культуры, кадровой политики, особенностей рабочего места. Разработка профиля должности - процедура достаточно сложная, требующая времени, определенных знаний. В его составлении участвуют сотрудники разных подразделений, помогая выявить те знания, умения, навыки и свойства личности, которые обязательны для эффективного исполнения профессиональных обязанностей на данной позиции.
Профиль должности может состоять из следующих разделов:
1. Место должности в общей организационной структуре и связь с другими должностями.
2. Функционал должности - четкие и однозначно понимаемые обязанности для конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов.
3. Система профессиональных компетенций - требования к профессиональным знаниям и навыкам.
4. Необходимые индивидуально-личностные характеристики потенциального работника, особенности его характера и поведения в различных ситуациях.
5. Формальные требования к полу, возрасту, образованию, опыту.
При составлении профиля должности нужно придерживаться следующих правил:
1. Компетенции должны быть описаны максимально конкретно. Например, стрессоустойчивость - это общее понятие, а конкретная компетенция - эмоциональная устойчивость в нестандартных ситуациях, требующих максимальной собранности и быстрого адекватного реагирования, либо способность работать в режиме многозадачности, когда повышается вероятность ошибки и нужно мобилизовать себя таким образом, чтобы успеть сделать все верно и в срок.
2. Распределить компетенции по степени важности. Часто непосредственные руководители затрудняются структурировать свои требования к сотрудникам, что приводит к перегруженности профиля должности. В этом случае необходимо расставить приоритеты и понять, какие компетенции подчиненного обязательны, а какие желательны.
3. Компетенции должны быть измеряемы: чем более конкретно сформулирована компетенция, тем легче ее оценить, тем понятнее, какими методиками оценки кандидатов на интервью нужно пользоваться, какие вопросы задавать.
Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили также являются основой процессов ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантную должность, адаптации новичков и дальнейшего развития работников.
Где и как искать персонал?
Традиционно различают два вида источников, через которые подбирается новый персонал, - внутренние и внешние.
Начинать поиск лучше в своей собственной компании - в ней уже может работать специалист, готовый выполнять требуемые обязанности. Информация об открытии внутреннего конкурса на вакансию размещается, как правило, на корпоративном портале, в корпоративной газете или на информационном стенде, делается рассылка объявления по электронной почте и т. п. Иногда лучше перераспределить обязанности между существующими сотрудниками, произвести так называемую ротацию кадров. Если этот подход неприемлем, можно обратиться к знакомым и друзьям, работающим в других компаниях. Даже если специалист откажется от предложения, возможно, он порекомендует кого-то еще.
Поиск персонала внутри организации не требует больших материальных затрат и является одним из наиболее эффективных подходов, поскольку работодатель имеет четкое представление об уровне профессиональной подготовки, трудовом потенциале, личностных характеристиках своих работников. Кроме того, им не нужно проходить длительный период адаптации. Работники, в свою очередь, заинтересованы в профессиональном и карьерном росте. С другой стороны, в коллективе могут возникнуть напряженность, если появятся несколько желающих занять вакантное место, сложность в установлении деловых отношений с руководителем, который совсем недавно был наравне со своими подчиненными...
Если поиск кандидата на должность внутри компании не дал положительных результатов, следует обратиться к внешним источникам подбора, учитывая при этом уровень и специфику закрываемой вакансии, а также возможности организации.
В зависимости от того, какая должность вакантна, информацию можно распространить через СМИ, кадровые агентства (платные и бесплатные), собственные базы данных, вузы и пр. Так, поиск неквалифицированного персонала для выполнения рутинной низкооплачиваемой работы при помощи Интернета едва ли увенчается успехом. Здесь лучше использовать объявления на улице, в автобусах, метро, в газетах, на телевидении, поискать кандидата через знакомых и родственников.
Для заполнения руководящей должности с использованием внешних источников наиболее эффективны поиск специалистов через Интернет, обращение в зарекомендованные кадровые агентства либо прямое обращение к кандидату.
Для установления круга кандидатов, среди которых будет происходить отбор, внимательно изучите поступающие резюме на предмет соответствия профессиональных и личностных характеристик требованиям должности, при необходимости - проведите телефонное собеседование для определения профессиональной компетентности и особенностей личности кандидата (культура речи, поведенческие реакции, заинтересованность в получении работы и т. д.). Задача отбора на этом этапе - отсеять явно неподходящих кандидатов.
Сложности профессионального отбора
Одна из основных проблем поиска новых сотрудников - профессиональная неподготовленность лица, проводящего отбор. Этим должны заниматься грамотные и зрелые специалисты, которые имеют практические навыки ведения беседы, могут соотнести способности кандидата с требованиями вакансии, знают состояние рынка труда в своей отрасли.
Следующая проблема, с которой работодатель может столкнуться при проведении оценки, - неправильное использование методов отбора и неумелая интерпретация результатов, что приводит к ошибочной оценке профессиональных и личностных качеств кандидата.
Чтобы отобрать из кандидатов лучшего, их необходимо сравнивать. Нужна определенная система оценки и отбора, что предполагает умелое использование надежных (достоверных) и обоснованных методов. Оптимальны (с точки зрения как надежности, так и стоимости процедуры оценки) интервью (по компетенциям, личностное, бизнес-интервью), тесты профессиональных знаний, бизнес-кейсы.
Интервью по компетенциям - самый современный и эффективный подход к подбору персонала. Его главное отличие заключается в том, что кандидату предлагается рассказать о рабочих ситуациях из прошлого опыта. С помощью специальных вопросов можно выяснить, обладает ли кандидат теми качествами и способностями, которые требуются для данной должности. Можно попросить его: привести пример удачно (неудачно) принятого им решения; рассказать о сложном проекте, в котором ему приходилось участвовать; описать ситуацию, когда он смог разобраться в сложном вопросе за короткое время. Анализируя поведение человека в конкретных производственных ситуациях, его умение решать рабочие и личные проблемы, можно с большой степенью вероятности предсказать его поведение в будущем, а сопоставление выявленных компетенций (клиентоориентированность, умение работать в команде, обучаемость, гибкость и др.) с профилем должности позволяет уйти от субъективной оценки и дает возможность сравнить уровень подготовленности нескольких кандидатов.
Для проверки теоретических знаний можно использовать тесты профессиональных знаний, такие часто предлагаются бухгалтерам, финансистам, инженерам, техническим специалистам для определения уровня владения основными понятиями, знаниями и навыками специальности. Но эти тесты нельзя применять при оценке и отборе неопытных работников, если кандидат раньше не работал на аналогичной должности или у него нет специального образования.
Профильный бизнес-кейс - это пример рабочей ситуации, решение которой позволяет выяснить и оценить ключевые для данной должности качества, компетенции, готовность кандидата решать типовые и нестандартные задачи, составить представление о его ценностях, взглядах, модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент. Данный метод надежен при условии точно и профессионально подобранной рабочей ситуации.
При отборе необходимо использовать комплекс различных методов, поскольку по отдельности они не дают исчерпывающей информации о кандидате. Результаты, полученные с помощью одного метода, нужно дополнять данными, полученными с помощью других методов, только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.
Что движет работником в действительности?
Допустим, кандидат прошел все этапы отбора и полностью устраивает работодателя. А устраивает ли работодатель работника? Чтобы спрогнозировать, приживется новый сотрудник или нет, кроме профессиональных качеств необходимо оценить его мотивацию, рассматривая при этом весь комплекс мотивов, не останавливаясь только на материальных стимулах.
Выявление истинной заинтересованности соискателя в конкретной должности позволяет принять на работу человека активного, ориентированного на достижение целей, совпадающих с целями компании.
Обнаружить истинные мотивы, движущие кандидатом, помогают характерные слова и фразы, произнесенные им на собеседовании:
V бонусы, премия, повышение зарплаты, возможность заработать,
несправедливая оплата и т. д. - мотив вознаграждения, работа ради
денег и других благ;
V коллектив, команда, уважение руководителя, признание, поддержка и
т. д. - социальный мотив, когда работнику важно одобрение руководства
и коллектива;
─────────────────────────────────────────────────────────────────────
V интересная работа, гибкий график, увлеченность делом и др. -
процессный мотив, удовольствие от самого процесса работы;
─────────────────────────────────────────────────────────────────────
V профессионализм, сложная задача, результат и т. д. - мотив достижения,
то есть стремление к самоутверждению и самореализации;
─────────────────────────────────────────────────────────────────────
V преданность, лояльность, верность, вклад в общее дело и т. д. -
идейный мотив, стремление к достижению совместных с компанией высоких
Определение мотивации играет важную роль в процедуре найма, так как позволяет понять, сможет и станет ли кандидат эффективно работать в компании, каким способом он будет решать поставленные задачи, совпадут ли взаимные ожидания работодателя и работника.
Адаптация - процесс привыкания
Согласно статистике 20% устроившихся на работу снова задумываются об увольнении в первые месяцы, а 16% готовы расстаться с новым работодателем уже через несколько недель. Поэтому процесс найма сотрудника можно считать завершенным не в момент подписания трудового договора, а лишь после прохождения периода адаптации и успешного вхождения в должность.
От правильно организованной адаптации новичка зависит многое - его психологический комфорт, эмоциональное отношение к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотивация и результативность деятельности.
Наиболее эффективным методом адаптации является наставничество. Наставник личным примером показывает, как выполнять работу. Сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. При самостоятельном выполнении сотрудником работы наставник контролирует процесс и результат.
При эффективной адаптации снижаются текучесть кадров и затраты компании на прием новых сотрудников, экономится время руководителей, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.
Обычно выделяют четыре этапа адаптации:
1. Оценка уровня подготовленности новичка - того, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте.
2. Ориентация сотрудника - система мероприятий по введению в должность.
3. Действенная адаптация - период деятельности работника, в течение которого он осваивает особенности работы, налаживает коммуникативные связи с коллегами. На этом этапе становится ясно, насколько новичок доволен своей работой, возникают ли у него трудности и какие именно, как складываются отношения в коллективе и с руководством.
4. Функционирование - окончание процесса адаптации, начало стабильной деятельности и взаимодействия с сотрудниками.
При наличии грамотной системы адаптации в сочетании с грамотным отбором в выигрыше остаются и новые сотрудники, и компания. Максимально быстро появляется и коммерческий результат.
Репутация работодателя - инструмент привлечения кандидатов
К основополагающим факторам при выборе работодателя относятся не только заработная плата и прочие материальные блага. Очень большое значение имеет репутация компании на рынке. Выбирая работодателя, соискатель оценивает уровень предложения: описание вакансии, вознаграждение, социальный пакет, льготы и т. д. Имидж компании весьма серьезно влияет на привлечение персонала. Сформированный положительный образ способствует притоку желающих работать в компании, занять вакантные места - а лишь при избытке желающих шансы выбрать действительно подходящего кандидата будут высокими.
В. В.Аскарова
Эксперт журнала
"Отдел кадров
коммерческой организации"
Подписано в печать
Читайте также:
|
Одна из основных задач управления персоналом – подбор новых сотрудников. Решение этой задачи не просто означает увеличение численности работающих, но и помогает достичь цели, которую организация перед собой ставит в данное время: укрепление ее позиций или переход в другую сферу деятельности, банкротство или развитие.
Существует два подхода к подбору персонала.
Первый подход ориентирован на вакансию. В этом случае кандидата подбирают под требования вакансии, которая тщательным образом спозиционирована и описана. Описание вакансии основано на детальном анализе информации о компании, о должностных обязанностях на новом рабочем месте, мере ответственности и пр.; кандидат в этом случае должен максимально ей соответствовать.
Второй подход – ориентация на кандидата. Перспективного кандидата, данные которого не во всем совпадают с требованиями вакансии, принимают на работу, а должностные обязанности изменяют или корректируют, в соответствии с профессиональными умениями и интересами нового сотрудника.
Чаще всего оба подхода в той или иной степени могут принести успех.
Во-первых , следует исходить из уровня искомого персонала. Специалистов преимущественно оценивают, ориентируясь на требования вакансии, а топ-менеджеров – на кандидата.
Во-вторых , необходимо учитывать тип корпоративной культуры организации. Подбирая персонал для бюрократического и органического типов, лучше исходить из требований вакансии. Для предпринимательской и партиципативной организационной культуры успешнее окажется подбор новых сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей.
В-третьих , многое зависит от стадии развития организации. Например, на стадии интенсивного роста, когда компания нуждается в сотрудниках творческих, активных и инициативных, преимущественно выбирают второй подход и ориентируются на кандидатов. На стадии стабильного функционирования, когда бизнес-процессы отлажены, а должностные инструкции прописаны, чаще ориентируются на вакансию. Изменить к лучшему кризисную ситуацию на предприятии чаще всего удается, подбирая персонал по неординарным, превышающим средний уровень качествам.
Независимо от того, каким способом, компания находит сотрудников, выбор должен осуществляться качественно и эффективно. Недостаточное внимание к деталям, отсутствие необходимой информации, пропуск любого из этапов работы, – все это приводит к снижению качества персонала.
Итак, для успешного подбора персонала необходимо произвести четкий анализ состояния организации. Если информация недостаточна, следует воспользоваться сайтом компании и упоминаниями о ней в Интернете, а также публикациями в СМИ, каталогами и рекламными материалами, сведениями об участии в дискуссиях, конференциях и выставках.
Большое внимание стоит обратить на цели и задачи организации. Эти данные вкупе с организационной культурой и кадровой политикой предопределяют не только подход к подбору персонала, но и психологический тип наиболее перспективных для данной организации сотрудников, их мотивацию и приоритеты.
Для повышения эффективности анализа кадровой картины организации удобно использовать анкету-заявку. Она не только позволит представить всю картину целиком, оценить достаточность информации, структурировать ее, но и поможет описать требования вакансии и критерии оценки кандидатов. Этот вариант анкеты-заявки представляется оптимальным, если правильно с ней работать.
Не все вопросы способны побудить работодателя ответить на них прямо, без обиняков. Наиболее продуктивным является вариант, когда менеджер по подбору сам заполняет графы, не всегда обращаясь прямо к руководителю. Подписи под анкетой непременно должны поставить все стороны, участвующие в ее заполнении. Если со стороны работодателя выступает несколько человек, а информация в анкете указана конфиденциальная, то необходима виза того, чье решение по данной вакансии будет приоритетным. Несмотря на конфиденциальность, помещать такую информацию необходимо, так как далее на ее основании будут сформированы критерии оценки кандидатов и, наконец, принято решение о приеме на работу.
Подпись исполнителя подтверждает его понимание перечисленных требований и фиксирует его участие в процессе подбора.
Исходя из требований вакансии, необходимо разработать критерии оценки кандидата или критерии оценки эффективности подбора персонала.
Некоторые из этих действий на первый взгляд кажутся необязательными и ресурсозатратными, но, когда накапливается опыт работы с подобными бланками, работа движется быстрее, и в случае возникновения внештатной ситуации (а в рекрутменте такие ситуации часты) подробно оформленные документы способствуют решению многих проблем.
Итак, предприятие определилось со своими требованиями к кандидатам и появились реальные лица – претенденты на должности. На что в первую очередь нужно обращать внимание менеджеру? Для предварительного заочного знакомства пригодятся резюме соискателя, трудовая книжка, его дипломы и сертификаты об окончании курсов, образцы работ, бизнес-планы, проекты, портфолио. Очень информативна, но, к сожалению, неудобна в обработке классическая автобиография, в крайнем случае – анкета, заполненная кандидатом собственноручно.
Для опытного менеджера по подбору достаточно посмотреть на такую анкету или самостоятельно составленное резюме, чтобы получить первое представление о человеке. Именно такой анализ позволит менеджеру тщательнее подготовиться к интервью, а значит, повысить его эффективность.
Какие основные формальные признаки заслуживают внимания? Во-первых, соответствие профиля деятельности кандидата полученному образованию. Последнее время не принято обращать на это внимание, а напрасно. Очень важно бывает понять, в какой именно момент человек начал работать не по специальности, и с чем это было связано. Возможно, это кризисные моменты в семье (рождение ребенка) или в стране (1998 г. или, скажем, 1991). Или по окончании вуза кандидат ни дня не проработал по специальности. Почему?
Не менее важную пищу для размышлений дает дополнительное образование кандидата. Именно курсы и семинары демонстрируют познавательные интересы, актуальные в разные периоды времени. Кстати, в некоторых изданиях, содержащих рекомендации по созданию резюме, советуют не включать в него информацию о дополнительном образовании, если оно не соответствует профилю деятельности. Такой совет вредит кандидатам и часто значительно затрудняет работу менеджера по подбору. Вакансии настолько разнолики, требования к ним настолько разнородны, что они не поддаются жесткой систематизации и классификации по одному признаку. Напротив, казалось бы, разноплановые, на первый взгляд, и даже противоположные знания и умения часто подчеркивают многогранность кандидата и повышают его конкурентоспособность.
После резюме к менеджеру по персоналу попадает трудовая книжка кандидата, в которой необходимо проверить соответствие записей реальному опыту работы, а также обратить внимание на количество переводов на другие должности, записи о поощрениях и т. д. В резюме не принято отражать все перипетии карьеры в одной организации – обычно пишут только последнюю должность. Если встречаются какие-либо несоответствия, их обязательно надо проанализировать. Итак, профессиональная биография кандидата может свидетельствовать не только о его знаниях и умениях, но и о психологических особенностях: чертах характера, интересах и проблемах.
Например, если у молодого человека трудовая книжка лежит в НИИ, а сам он, каждые полгода меняя работу, становится то менеджером по продажам, то менеджером по закупкам, то экспедитором, а на собеседованиях уверяет, что у него хорошая клиентская база, которую он может использовать в работе, – стоит задуматься.
Информацию, не подтвержденную документально, следует проверять особенно тщательно, и, возможно, не стоит вкладывать ресурсы в обучение такого сотрудника, а тем более брать его на долгосрочные проекты.
Очень большую помощь оказывает анализ рекомендаций. Их характер и род отношений рекомендателя с кандидатом могут отлично отразить его преимущества или недостатки. Самыми объективными являются рекомендации, которые отражают предметно-функциональную, а не личностную сторону профессионализма соискателя. Последнюю лучше узнавать из устных рекомендаций, в письменных же заслуживают внимания факты. Большее доверие вызывают фразы: “разработал новую технологию, патент №…”, “внедрил новый метод, позволивший…”, “обучил двоих сотрудников, после чего их объем продаж возрос на…”. Слова “творческий”, “инициативный”, “перспективный”, “активный”, “коммуникабельный” не несут особой смысловой нагрузки и не требуют ответственности рекомендателя за подобные характеристики.
Анализ результатов деятельности кандидата: бизнес-планы, описание проектов, статьи, разработки, и т. д. дают самую широкую и объективную информацию о нем. Во-первых, это конкретный результат его профессиональной деятельности. Во-вторых, выбранные на презентацию материалы отлично демонстрируют интересы их предъявителя и степень его компетентности. В третьих, по форме изложения материала, его структурированности можно судить о некоторых психологических особенностях, интеллектуальных предпочтениях и т. д. Кстати, способ хранения и систематизации этих материалов даст информацию внимательному наблюдателю.
Профессиональное и психологическое тестирование проводится в той или иной форме большинством менеджеров по персоналу. Подобную оценку можно проводить и в рамках интервью, и с помощью дополнительных методов. В зависимости от требований вакансии, желания руководства и возможностей организации тестирование может проводится с использованием формализованных методик (тесты в классическом понимании), игровых упражнений, кейс-стади, практических заданий, психологических неформализованных методов (проективных) и их комбинаций – таких, как ассессмент или аттестационный тренинг.
Наиболее объективной является оценка, полученная от комбинации формального и неформального анализа, его сравнения с впечатлением, которое составило интервью, и реальным положением вещей.
Итак, подбор персонала строится на основе формального и неформального соответствия требований, предъявляемых вакансией, и данных кандидата. Комплексная технология позволяет снизить риск непрохождения новым сотрудником испытательного срока, стресс, связанный с переменой места работы, способствует укреплению командного духа, культуры и идеологии развития организации.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Технологизация подбора персонала в современных организациях. Общая характеристика кадрового планирования, этапов и принципов набора и подбора персонала для предприятия. Анализ основных проблем и направлений совершенствования технологий подбора кадров.
курсовая работа , добавлен 23.02.2011
Методологический инструментарий к решению проблемы подбора и найма персонала. Специфика особенностей форм и методов системы подбора персонала организации. Диагностика деловых и личностных качеств претендентов на должность менеджера по работе с клиентами.
дипломная работа , добавлен 09.05.2011
Системный подход к организации подбора персонала, принципы профессиографии и ее значение в данном процессе. Основные этапы и методы отбора персонала: планирование, отбор кандидатов. Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО "Мантра".
курсовая работа , добавлен 08.11.2013
Основные направления современных подходов к подбору и отбору персонала. Источники привлечения кадров. Общие правила проведения центра оценки при отборе персонала. Исследование системы отбора и подбора персонала на примере охраной организации ООО "Юстас".
курсовая работа , добавлен 17.01.2014
Профессиональная организация отбора и найма персонала. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности. Анализ и оценка системы подбора кадров в ООО "АГ-Моторс Балашиха". Пути совершенствования подбора персонала на предприятии.
дипломная работа , добавлен 08.11.2015
Существование определённых технологий подбора персонала, включающих два различных вида деятельности: надбор и отбор персонала. Изучение психологических аспектов подбора и найма персонала. Организация процесса подбора персонала. Источники найма персонала.
контрольная работа , добавлен 22.06.2010
Особенности технологии подбора персонала, факторы ее реализации и эффективности. Система подбора персонала как ключевая персонал-технология, ее роль в работе современных организаций. Научно-методические принципы организации технологии отбора персонала.
курсовая работа , добавлен 07.06.2013
Источник : «Тенденции развития современного общества: настоящее и перспективное» / Материалы всероссийской научно-практической конференции. — Биробиджан, Амурский государственный университет – 2011, с. 146-148.
В настоящее время любая организация уделяет большое внимание подбору персонала. От правильного выбора сотрудников зависит успешность и процветание компании в будущем. Ошибки при отборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам, и недостаточное их решение приводит в конечном итоге к увеличению группы потенциально ищущих работу граждан. Поэтому проблема подбора персонала для любого предприятия является актуальной.
Тема подбора персонала рассматривалась многими учеными, такими как Р.Юстен, Р.Сара, Д.Т.Милкович, которые считали, что значение отбора персонала, прежде всего, во взаимозависимости экономических преимуществ предприятия и степени удовлетворенности отдельного сотрудника. В.Шааль и Г.Зейберт исследовали, что между отбором кандидатов, развитием персонала и руководством предприятия заключена внутренняя связь. Определяя подбор кандидатов «судьбоносным» явлением для предприятия Н.Харландер, Фр. Кеплер, К.-Д. Мюблер, К.Хейдак считают, что «решения, связанные с ним, должны быть защищены».
Россия и Украина по-прежнему находятся в тройке лидеров по темпам найма персонала среди европейских государств. С ноября 2010 года количество компаний, набирающих персонал в России, немного сократилось и составило 72%. Одновременно уменьшилось и число работодателей, расстающихся с сотрудниками. В марте 2011 года оно составило 38%. С начала 2011 года отмечается растущая потребность в персонале со стороны компаний строительного сектора, которые набирают профессионалов на позиции менеджеров проектов и сейлзов. Небольшое замедление темпов найма специалистов высокого уровня и менеджеров среднего и высшего звена относительно конца прошлого года показывает, что работодатели все еще сохраняют приобретенную в кризис осторожность. Кроме того, это объясняется тем, что многие компании укомплектовали штат в 2010 году и пока не испытывают необходимости в его расширении. С показателем в 75% Украина остается на лидирующих позициях по уровню рекрутинговой активности среди европейских стран. При этом количество компаний, расстающихся с персоналом, здесь продолжает уменьшаться.
Среди современных проблем отбора персонала можно выделить следующие : не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников; недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров; используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении; недостаточно высокая финансовая база для организации работы в области поиска и отбора персонала; проблема отбора персонала решается непрофессионально без учета существующего опыта работы в этой области; устаревшая система оценки соискателей; отсутствие отвечающих современным требованиям процедур подбора персонала; отсутствие соответствующих современным требованиям методологий создания профиля идеального кандидата; повышенные требования к стрессоустойчивости сотрудников.
Первоочередными мерами по оптимизации и внедрению политики по подбору персонала являются:
а) закрепление ответственности сторон в процессе подбора персонала. Во многих компаниях-производителях товаров народного потребления ответственность сторон до сих пор существует лишь на уровне устных договоренностей и никак не прописана официально;
б) определение сроков, необходимых для закрытия одной вакансии. Процесс подбора персонала в сфере производства товаров должен осуществляйся максимально быстро и качественно;
в) утверждение процедуры информирования сотрудников компании о новых вакансиях. Многие компании сферы производства товаров ориентированы, прежде всего, на развитие своих собственных сотрудников;
г) разработка оптимальной анкеты кандидата. Во многих компаниях-производителях товаров потребления существует своя внутренняя форма, разработанная специально для нужд этих компаний – анкета кандидата. Но не во всех этих компаниях данная анкета полностью отвечает нуждам рекрутеров и юридическим нормам.
Проблема отбора кадров не имеет простого решения, однако организациям просто необходимо задумываться над тем, какие задачи ожидают их в будущем, как уже сегодня разглядеть в молодых сотрудниках те качества, которые принесут компании пользу через много лет.
Библиографический список
1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. М: ЮНИТИ, 2005 - 10-15с.
2. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. М.: Экзамен, 2005 - 12 - 29с.
3. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //Управление персоналом, 2004г. - №11 - 18 - 35с.
4. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом, 2005г. - №12 - 39-42с.
5. Куцевол В.А. Концепция справедливости и ее место в решении задач эффективного управления // Проблемы организации труда, его оплаты и управления персоналом: материалы научно-практической конференции. - М., 2007 - 43-50с.
Подбор зашёл в тупик - да там и остался? Понять, что не так и как всё это лечить, поможет статья-памятка. В ней кратко описана каждая проблема, что с ней делать, даны полезные ссылки.
Автор о себе
Лия Бакал. В HRM работаю более 6 лет, считаю себя универсальным эйчаром, вела все участки работы: подбирала и адаптировала, мотивировала, обучала и оценивала.
С 2014 года обучаю рекрутеров и эйчаров (отсюда и тема этой статьи). По образованию педагог, учитель начальных классов. Может быть, поэтому все работники кажутся мне немного детьми. Считаю, что многие мотивационные находки из педагогики отлично работают и с персоналом.
Подбором персонала занимаются все компании. Даже те, в которых HR-политики как таковой нет, а руководители занимаются HRM, не приходя в сознание. Но рекрутмент есть у всех — от стартапов и цветочных ларьков до компаний-гигантов. Всем им нужны люди: кому постоянно, кому изредка. С подбора начинали карьеру большинство эйчаров, многие руководители время от времени проводят собеседования. Поэтому эта работа никому не кажется сложной.
Но парадокс: именно с подбором многие компании справляются из рук вон плохо. И даже если более-менее справляются, то всё равно жалуются на серьёзные трудности. Занимаясь рекрутментом из года в год, легко не замечать собственные ошибки: всегда проще сослаться на демографию, особенности отрасли, завышенные ожидания соискателей и так далее. Но если всё зашло в тупик, то деваться некуда — нужно что-то менять. Тогда полезен взгляд со стороны, и я охотно поделюсь с вами своими наблюдениями.
Часть проблем подбора связана с работой самих рекрутеров, часть — с проблемами компании. Начнём с рекрутеров.
1. Пассивный рекрутинг
Подбор ведётся по старинке, как в начале 2000-х: даём объявления и ждём отклика.
В чём проблема? С тех пор рынок труда сильно изменился, изменились представления соискателей о работе и её поиске, выросли ожидания. Во-первых, на рынок труда пришло новое поколение, у него свои особенности. Во-вторых, благодаря технологиям стали доступнее и привлекательнее фриланс, свой бизнес и стартапы. Наёмная работа теперь не единственный вариант, есть альтернативы. В-третьих, на рынке труда почти в каждом сегменте есть сильные компании, с которыми трудно конкурировать за персонал. Поэтому кандидатов приходится убеждать и мотивировать с самого начала.
Что делать? Учиться активному и инициативному рекрутингу, пассивный остался в прошлом, он уже не вернётся.
2. Неумение организовать достаточный поток соискателей
Рекрутер работает с одними и теми же источниками кандидатского потока, не перестраивает свою работу под различные вакансии. Отчасти это продолжение предыдущей проблемы.
В чём проблема? Часто рекрутеры следуют стереотипу: если вчера с этого сайта приходили подходящие кандидаты, то придут и в этот раз, просто нужно подождать. Пока они ждут, время уходит впустую, вакансии пустуют.
Что делать? Для начала нужно расширить свои представления об источниках привлечения. И постепенно осваивать новые способы, экспериментировать, оценивать их эффективность по различным вакансиям.
3. Рекрутеры работают только с внешним рынком труда
При этом работа идёт только на входящем потоке внешних кандидатов — обычно это уже опытные специалисты.
В чём проблема? Раньше это было почти единственным способом закрыть вакансию. Сейчас способов гораздо больше, если их использовать, то подбор будет идти быстрее и успешнее.
Что делать? Узнать больше о привлечении кандидатов с помощью стажировок, профессиональных конкурсов, о рекомендательном рекрутинге, работе с кадровым резервом, обучающих программах и так далее. Подумать, какие способы подойдут вашей компании и использовать их вместе с классическими вариантами.
4. Работа рекрутера не автоматизируется
На всех этапах подбора рекрутер всё делает сам, вручную, не используя вспомогательный софт.
В чём проблема? В рекрутинге много рутинных и ёмких по времени процессов. По словам самих рекрутеров, они делают это «на автомате». Чем превращать в автомат человека, не проще ли поручить работу специальным автоматам? Большой объём ручной работы загружает специалиста по подбору настолько плотно, что у него не остаётся времени на активный и инициативный рекрутинг (об этих проблемах уже написано выше). Проще говоря, рекрутеру некогда думать, как сделать лучше, что изменить, ему некогда осваивать новые технологии. При этом рекрутинг становится сложнее и требует новых подходов, а требования к рекрутеру повышаются. И это только обостряет проблему.
Что делать? Сначала выяснить, какие системы автоматизации существуют, что они умеют делать, как экономят время. Вкратце: есть «коробочные» и «облачные» решения (SaaS, т. е. программное обеспечение предлагается как услуга — от англ. «Software-as-a-Service»), есть софт дорогой и более доступный. С помощью программ автоматизации можно скачивать резюме, системаизировать их, сортировать по нужным параметрам, собирать и получать часть статистики в наглядном виде, координировать работу всех рекрутеров компании. Сейчас подобрать программное решение можно под любые задачи и любой бюджет.
5. Рекрутеры не учатся, не развиваются профессионально
Добавим: не следят за новинками и технологиями подбора, за тенденциями отрасли.
В чём проблема? Ведь рекрутинг — это так просто! Эта иллюзия простоты делает работу многих рекрутеров хуже, чем она могла бы быть. Ощущение, что ты уже постиг на практике всё необходимое, мешает профессиональному росту. На самом деле рекрутинг стал динамичнее и сложнее, конкуренция за персонал сейчас выше, чем раньше, появляются новые технологии и решения. Если рекрутер всё это игнорирует и опирается только на свой опыт, его работа постепенно теряет эффективность.
Что делать? Учиться. Сейчас делать это очень удобно. Много нового и полезного можно узнать, вообще не вставая с рабочего места. Можно ходить на профильные сайты, участвовать в профессиональных дискуссиях (или хотя бы читать, что пишут другие), читать книги и свежие статьи.
6. Рекрутеры плохо знают бизнес своей компании
Они не вникают в особенности её рыночной ниши, особенности региона.
В чём проблема? Многие ухитряются подбирать производственный персонал и при этом ни разу не побывать на собственном производстве, подбирать продавцов-консультантов — и смутно представлять себе, как устроена работа в магазинах компании. Точнее, на уровне общих представлений рекрутер обычно ориентируется в теме, но эти знания слишком поверхностны и не наполнены конкретикой. Чем хуже рекрутер знает бизнес-процессы компании и её рыночную нишу, тем ниже качество подбора.
Что делать: Выделить время на то, чтобы хорошо разобраться во всей структуре компании, провести хотя бы несколько дней в самых важных её подразделениях, посмотреть на их работу вживую. Наблюдать, запоминать, записывать, задавать вопросы руководителям и сотрудникам. Вы быстро перестанете подбирать людей вслепую, почувствуете, кто именно нужен в эти отделы.
7. Рекрутеры слабо владеют технологиями интервьюирования и оценки кандидатов
Многие когда-то учились проводить собеседования, наблюдая за работой более опытных коллег, потом к этому добавился собственный опыт.
В чём проблема? Эмпирический отбор неэффективен, допускается слишком много ошибок. Опора исключительно на «интуицию» — свидетельство низкого профессионализма рекрутера.
Что делать: Осваивать технологии. Интервьюирование и оценка — основа основ в рекрутменте.
Полезная статья по теме:
8. Статистика по подбору не собирается и не анализируется
Либо собирается, но не используется на практике.
В чём проблема? Обычно отделы персонала ограничиваются минимальной статистикой — той, что необходима для отчёта перед руководством. Но самим рекрутерам вникать в статистику или неинтересно, или некогда. Однако рекрутмент даёт массу данных для анализа. Если научиться с ними работать, то подбор персонала можно сильно улучшить.
Что делать? Вникать в тему. Big Data — это надолго. Нужно разбираться с метриками, освоить хотя бы простейшие инструменты.
9. Не анализируется рекрутмент компаний-конкурентов
Конкурентами могут быть как компании из вашего основного сегмента рынка, так и совсем из других отраслей, если ваши интересы пересекаются на рынке труда. Например, менеджеров по продажам часто готовы брать из смежных отраслей, поэтому за одного и того же кандидата могут бороться компании с разных рынков.
В чём проблема? Не анализируя рекрутмент конкурентов, вы упускаете много полезного. Часто действия других компаний нагляднее укажут на ваши собственные ошибки, подскажут отличные идеи.
Что делать? Собирать информацию из открытых источников и от кандидатов, запускать технологию «тайный соискатель» и т. д.
10. Компания наняла для подбора плохих рекрутеров, которые попали в отрасль случайно
Признаемся честно: в подбор персонала многие приходят просто потому, что так сложились обстоятельства. Опыт в рекрутинге набирается быстро, и человек остаётся в отрасли надолго.
В чём проблема? Многие люди в самых разных отраслях работают без всякого призвания, и ничего, опыт им помогает. Да, он постепенно накапливается, но опыт — это ещё не всё, особенно если надо работать с людьми. Без вдумчивости и профессиональной мотивации рекрутер не сможет работать хорошо, потому что сфера динамичная, и нужно гибко перестраиваться по ходу, учиться, следить за новинками. Многие компании не справляются с подбором из-за того, что там работают рекрутеры, которым всё это неинтересно: подробнее об этом написано выше.
Что делать: Тщательнее отбирать рекрутеров в компанию, интересоваться не только их опытом, но и прояснять мотивацию, проводить более глубокое собеседование. Как это ни банально, для соискателей именно рекрутер — лицо компании.
11. У компании нет единого стандарта подбора
Сотрудника ищут под конкретного руководителя.
В чём проблема? Проблем несколько, вот две основные. 1. В этом случае у рекрутера нет ясных критериев отбора, он вынужден «обслуживать» конкретного руководителя, порой подстраиваться под его капризы, это усложняет и удлиняет процесс. 2. На первый взгляд, подбирать сотрудника под руководителя логично: им же вместе работать. По факту это недальновидно: в таких компаниях смена одного линейного руководителя часто приводит к тому, что приходится менять весь отдел (другой руководитель с этими сотрудниками может и не ужиться), в итоге объём подбора резко возрастает.
Что делать: Разработать сообща с руководством компании единый стандарт подбора и придерживаться его — как при подборе линейных менеджеров, так и при подборе рядовых сотрудников. Тогда прозрачнее и проще не только рекрутмент, но и работа в компании в целом.
Полезная статья
