Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, описаны в работах А. Маслоу, Д. Мак Кленда, Ф. Герцберга. Современные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Хотя эти теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации явно имело эволюционный, а не революционный характер. Однако эти теории можно использовать эффективно при решении задач управления персоналом предприятия.

Таблица 1 Основные положения теорий мотивации

В механизме мотивации труда можно выделить несколько последовательных этапов. Первый этап и движущая сила процесса мотивации труда - возникновение потребностей. Потребности - это то, что находится внутри человека. Это что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого человека. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться. Так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности: удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляется, хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека . Важным аспектом анализа потребностей является их иерархия. Условием возникновения интеллектуальных и духовных потребностей является функционирование физиологических систем человеческого организма. Опыт показывает, что иерархия потребностей является преимущественно индивидуальной или групповой. При классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения.

Рис. 1- Иерархия потребностей

Момент выявления потребности в сознании, определяемый термином "актуализация потребности", может являться начальной стадией мотивации. Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная форма, в которой может выражаться потребность. Этот этап процесса мотивации совпадает с этапом психологического объяснения процесса удовлетворения потребности. Д. Узнадзе считает наличие ситуации, соответствующей потребности, необходимым условием появления установки. Место ситуации в формировании установки аналогично роли интереса в формировании мотива. Как наличие ситуации, в которой потребность принимает вполне определенный, конкретный характер, необходимо для возникновения установки, так и наличие интереса является связующим звеном между формированием потребности и мотива. Интерес может быть материальным, или моральным. Интерес может сочетать элементы морального и материального свойства. Например, премия может быть незначительной в денежном выражении, но ожидание ее вручения в торжественной обстановке, из рук уважаемого и авторитетного человека, со словами благодарности и т.д., может стать преимущественно моральным интересом. Соотношение потребность-интерес тождественно соотношению бытие-сознание. Как и бытие, потребность существует априори; аналогично соотношение сознания и интереса - осмысленной потребности, выражения качественной стороны потребности. Следующий самый сложный и важный этап процесса мотивации - формирование мотива какой-либо деятельности. Сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить человека работать, если нет возможности его реализовать. Мотив же является фактором, способным заставить человека выполнить ту или иную работу. Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации занимает стимул. Волгин Н.А. отмечает, что стимул - побуждение к действию, причина которого - интерес. И в этом случае стимул - более узкое понятие, чем мотив, в основе которого может быть не только интерес, но и административное решение или иная личностная причина.

Вообще поведение человека формируется слаженным стабильным взаимодействием стимулов и мотивов. Стимулы представляют собой внешние воздействия, побуждающие субъект действовать определенным образом. Можно предложить высокие стимулы, но, если они не согласуются с внутренними мотивами человека, то будут безрезультатны, или, в лучшем случае, их результаты окажутся намного ниже ожидаемых. Проходя через сознание, стимулы трансформируются во внутренние побудительные причины, иначе говоря, в мотивы поведения человека. Причем между мотивами и стимулами - целая гамма опосредуемых звеньев - это интересы, ценностные ориентации, социальные ожидания, возможности и способности их реализации и др. При определенных условиях они становятся мотивами действий. Словарь иностранных слов трактует это понятие следующим образом: "стимул (лат. stimulus, букв. Остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - побуждение к действию, побудительная причина". Таким образом, стимул - внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. Задача менеджера - создать такие условия труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, т.е. внутреннего, субъективно значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой деятельности стимула. В этом случае будет максимальная заинтересованность персонала в качественном, эффективном и результативном исполнении работы .

В процессе мотивации могут участвовать лишь две последних формы стимулов, так как принуждение не может стать мотивом трудовой деятельности. Косвенно порицание может иметь мотивирующее воздействие, так как порицание может вызвать, с одной стороны, досаду, неудовлетворенность собой, растерянность, но с другой стороны, - желание действовать. Чтобы порицание дало положительный результат, необходимо знание работников, их нравственно-психологические особенности. В этом случае порицание будет мотивом трудовой деятельности. Дальнейшее развитие этой зависимости - психологическое поведение человека, конкретный результат деятельности, совершаемой для реализации определенной потребности. Нас интересует именно психологическое поведение человека, так как определение степени влияния мотивов на конкретный результат деятельности, осознанное поведение работника может дать положительный результат предприятию и способствовать управлению мотивацией. Именно на этапе формирования мотива поведение работника становится волевым, т.е. он определяет, стоит ли выполнять какую-либо работу; если стоит, то, как; оценивает все "плюсы" и "минусы" своей предполагаемой деятельности. Чтобы заинтересовать работника трудиться с полной отдачей, необходимо на этапе процесса мышления дать импульс активности в виде стимула, актуального для работника именно в этой ситуации, который станет мотивом деятельности для работника .

Таким образом, мотивация является побуждением к деятельности, с целью удовлетворения определенных потребностей. Мотивация осуществляется в несколько этапов: возникновение потребностей, выявление потребностей в сознании, формирование мотива к деятельности по удовлетворению потребностей.

Разумеется, что приведенные выше мотивационные модели не безупречны и их можно подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О"Шонесси со ссылкой на Л. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:

Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.

Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.

Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается .

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовала широкому признанию этой теории.

1.2. Методы изучения мотивации персонала управления

Знание методов изучения мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от персонала управления, но и даст возможность лучше понять людей, руководящих предприятием. Наиболее часто используется пять методов изучения мотивации:

Тестирование;

Экспертные оценки;

Наблюдение. 9

Рассмотрим более подробно сущность перечисленных методов.

Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование целесообразно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.

При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок их удовлетворенности различными сторонами рабочей ситуации.

Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп. 10

Как правило, анализ результатов опросов, призванный оценить удовлетворенность персонала своей работой в организации, ограничивается подсчетом и сравнением средних величин удовлетворенности различных категорий персонала и процентных отношений. Использование факторного или корреляционного анализа способно дать более точную оценку мотивации персонала и действующих на нее факторов.

Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе. Это предполагает, что после проведения опроса будут предприняты следующие шаги:

Оперативное доведение до работников информации по итогам опроса;

Доведение до работников мнения руководства о результатах опроса;

Подготовка плана работ по итогам проведенного опроса и последующая его реализация.

Рассмотрим такой метод изучения мотивации, как тестирование. Под тестами понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Разрабатываются тесты для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик. 11

Тестовые материалы обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого материала, предполагающего множественное толкование, делается заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Тестирование можно проводить на компьютере. Делать обоснованные заключения по результатам тестирования можно лишь при участии квалифицированных психологов.

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.

Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника. 12

Чтобы использовать метод экспертных оценок, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае к экспертам предъявляются следующие требования:

Осведомленность. Эксперт должен быть хорошо осведомлен о важнейших сторонах профессиональной деятельности и рабочего поведения работника, которого оценивают.

Объективность. Эксперт не должен быть заинтересован в результатах оценки конкретного работника.

Морально-этические качества. Выбирая экспертов, следует ориентироваться не только на его знания, следует принимать во внимание его честность, ориентацию на интересы компании.

Предварительная подготовка. Эксперт должен пройти предварительное обучение методам и процедурам оценки, чтобы исключить ошибки, которые могут отразиться на точности выводов.

Кроме отбора экспертов необходимо решить вопрос и с инструментом, с помощью которого эксперты будут оценивать те или иные особенности мотивации персонала. Чаще всего используются анкеты.

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, почти всегда можно составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации.

В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов. Выделяют следующие типы вопросов: - закрытые, открытые, косвенные, наводящие, рефлексивные

Наблюдение - самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации. Чтобы развить свою наблюдательность и способность выносить обоснованные оценки, надо отличать наблюдаемые признаки мотивации от мнений и оценок.

Примерами наблюдаемых признаков мотивации могут быть:

количество предложений работника за год по внесению улучшений в работу.

поведение работника в экстремальных ситуациях.

число опозданий на работу за прошлый месяц.

Примерами оценочных характеристик могут быть:

интерес работника к выполняемой работе.

высокий уровень самостоятельности работника.

ответственное отношение работника к делу. 13

Следует учитывать, что по таким объективным показателям, как невыход на работу по разным причинам и текучесть кадров, трудно делать однозначные выводы о состоянии трудовой мотивации, так как часто невозможно отделить отсутствие на работе или текучесть, вызванные внешними причинами, от тех, которые вызваны отношением к работе самого сотрудника.

Используя наблюдение для оценки мотивации работников, можно выбирать наиболее действенные методы воздействия на их мотивацию. На практике невозможно ограничиться использованием лишь какого-то одного из рассмотренных методов. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации и повышает качество принимаемых на ее основе решений. 14

По итогам вышесказанного можно сделать вывод, что изучение мотивации позволяет определить потребности сотрудников фирмы и их влияние на эффективность повседневной деятельности, которая во многом обуславливает положение дел на предприятии.

1.3. Методика управления системой мотивации персонала

Поскольку мотивация динамична, больше усилий следует направлять на управление мотивацией. Опыт показывает, что эта стратегия является более плодотворной. За последние годы были опубликованы результаты огромного числа исследований, в которых показано, что мотивацией работников можно успешно управлять, добиваясь существенных улучшений в их работе.

Цель управления мотивацией - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. 15

Основными задачами управления мотивацией сотрудников являются:

стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей в соответствии со стратегией компании;

повышение личной и командной результативности работников;

установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

привлечение и удержание работников, необходимых компании;

позиционирование компании как «лучшего работодателя».

Для понимания трудового поведения подчиненных и построения эффективной системы воздействия на их мотивацию необходимо учитывать ключевые принципы, которые определяют связь трудовой мотивации и рабочего поведения человека. Это следующие принципы:

Полимотивированность трудового поведения;

Иерархическая организация мотивов;

Компенсаторные отношения между мотивами;

Принцип справедливости;

Принцип подкрепления;

Динамичность мотивации. 16

Многочисленные опросы работников различных российских организаций позволили составить перечень наиболее часто упоминаемых потребностей, стремление к удовлетворению которых не только определяет выбор места работы, но и формирует готовность работать с высокой отдачей. Это следующие потребности:

Достойная оплата труда;

Хорошие условия труда;

Привлекательные карьерные перспективы;

Хороший климат в трудовом коллективе;

Хорошие взаимоотношения с руководством;

Интересная работа;

Возможности для проявления инициативы и самостоятельности;

Возможности для обучения и профессионального развития;

Уверенность в завтрашнем дне/гарантии занятости;

Хороший уровень социальной защиты.

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. В табл. 1.5 приводится краткое рассмотрение основных средств воздействия на мотивацию труда персонала, которые могут быть использованы с учетом конкретной ситуации в разных компаниях.

Таблица 1.5

Средства воздействия на мотивацию персонала

Окончание табл. 1.5

Важнейшим видом стимулирования труда является оплата труда - один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия. Оплата труда в широком смысле - это та или иная форма вознаграждения за определенное количество и качество выполненной работы.

В настоящее время выделяются следующие мотивационные принципы оплаты труда:

Размер заработков каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда;

Усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции;

Расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка;

Изменение функции и роли стимулирующих систем, которые в настоящее время слабо стимулируют трудовую активность, так как используются в основном для реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула. 17

В последнее время в практике управления персоналом в российских компаниях сформировалось несколько тенденций к нематериальной мотивации персонала, которые могут быть названы новаторскими, или даже инновационными. Среди них можно выделить четыре тенденции:

Гендерный подход к мотивации персонала;

Культивирование хорошей работы как особого достоинства человека;

Изучение генезиса мотивации;

Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами.

Создавая в организации систему управления мотивацией или перестраивая ее, необходимо учитывать разную степень чувствительности разных категорий персонала к одним и тем же стимулам. Эффективная система мотивации должна избирательно устанавливать принципы стимулирования труда различных категорий персонала.

С изменчивостью мотивации сталкивается любой руководитель: то, что устраивало работника вчера, перестает его мотивировать. Люди становятся старше, опытнее, меняется их семейное положение, они получают образование - все это имеет следствием и изменения в мотивационно-потребностной сфере. Появляются новые запросы, новые требования, новые ожидания; решение старых задач становится неинтересным. 18

Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться не только со временем, но и от ситуации к ситуации. Сам набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться в зависимости от профессиональной группы, внешних условий (рыночные условия, конкуренция, государственное регулирование), этапа карьеры и других факторов. Большое значение имеет и ситуация в стране, на рынке труда. Если еще совсем недавно уверенность в завтрашнем дне и социальная защита занимали высшие позиции в иерархии трудовой мотивации российского населения, то сегодня на первый план уже начали выходить содержание труда и возможность профессионального и карьерного роста.

Как показывают результаты опросов, проведенных в различных российских компаниях, иерархия наиболее значимых потребностей (и соответствующих мотивов труда) для рядовых работников заметно отличается от аналогичной иерархии для руководителей среднего звена, хотя здесь есть и определенные совпадения (табл. 1.6). 19

Таблица 1.6

Иерархия потребностей у разных категорий работников

Набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. Если на первом этапе работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией в работе, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда новичок освоился в полной мере, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте. Точно так же повышение оплаты труда, улучшение социальных условий способно существенно отразиться на иерархии трудовых мотивов работников. Сравнение потребностей работников в начале и в середине карьеры приведены в табл. 1.7. 20

Таблица 1.7

Потребности работников в начале и в середине карьеры

Watson-Wyatt, ведущая фирма по консультированию в сфере компенсаций, опросила разные группы сотрудников относительно льгот, которые они предпочитают. Результаты представлены в табл. 1.8. 21

Таблица 1.8

Результаты опроса относительно предпочитаемых льгот Watson-Wyatt

Как видно из приведенных данных, для тех, кому за 50 лет, на первом месте стоит совокупный доход (оклад плюс бонус), превышающий средний уровень. Те, кому нет 30 лет, выше всего ценят возможности профессионального роста, развитие мастерства и гибкий рабочий график. Можно видеть, что эти предпочтения меняются со временем, а также в зависимости от экономических и личных обстоятельств работников

Обобщая вышесказанное, управление мотивацией персонала основано на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: материальной и нематериальной, денежной и неденежной.

Выводы к Главе 1

Мотивация как инструмент управления персоналом представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Необходимо целенаправленно и осознанно воздействовать на мотивацию всех категорий персонала, ясно представляя специфику мотивации в каждом отдельном случае и добиваясь таким образом необходимых результатов или нужного отношения к делу.

В настоящее время в России основой мотивации является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Более высокими уровнями мотивации являются открытое и гласное признании достижений конкретных работников, предоставление возможностей для их самовыражения.

Методы эффективного стимулирования зависят от категорий работников. Наиболее важными стимулирующими факторами для руководителей являются продвижение по службе, вид выполняемой работы, возможность гордиться своей компанией. Таким факторам как размер оплаты, выгоды и условия работы, руководители дают довольно низкие оценки. Следовательно, деньги в итоге оказываются не главным мотивирующим стимулом руководящих работников.

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. В статье рассматриваются методы ее исследования, а также предложена авторская модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.

Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.

В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». . В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные - как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».

Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»:

Опросы - применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».

Психологические тесты . Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха .

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников.

Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» - динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно».

Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса.

Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта.

Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится.

Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.

Однако поскольку не прослеживается четкой связи между субъективными оценками работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко.

Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается. Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия.

Нами предложена мотивационная модель, в которой выделяются три уровня проявления мотивации. Параметрами являются как оценки работников, так и достижение конкретных измеряемых результатов связанные с трудовым поведением и повышением эффективности труда.

Похожая информация.

Предназначение любого социологического исследования - анализ таких проблем, которые имеют не второстепенное, а ключевое значение для социальной и хозяйственной практики. Предмет социологического изучения должен обладать актуальностью, иметь тесную связь с жизнью, с характером решаемых в современных условиях задач и, кроме того, отвечать потребностям не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня. Другими словами, одна из главных причин обращения к социологическим исследованиям на предприятиях сегодня - потребность располагать как можно более обширной, содержательной и актуальной информацией, отражающей те стороны и нюансы жизнедеятельности коллективов, которые часто скрыта от «внешнего глаза», но которые необходимо учитывать в практике управления, в организации функционирования всего предприятия. Одной из таких сторон является характеристика структуры и направленности мотивов трудовой деятельности управленческого персонала организации. На практике в зависимости от применяемого метода сбора эмпирических данных различают три вида социологического исследования:

• - опрос;
• - наблюдение;
• - анализ документов.

Исходя из предмета проводимого нами исследования - мотивы трудовой деятельности - целесообразно рассмотреть лишь первые два метода сбора необходимой информации (третий метод используют для получения сведений о прошедших событиях, наблюдение которых уже невозможно). Беляева И.Ф. Мотивация труда как критерий успеха экономических реформ.// Проблема теории и практики управления. 1993. №6.0.41 с. 20-21

Опрос - наиболее распространенный вид социологического исследования. С его помощью собирается почти 90% всех социологических данных. В каждом случае опрос предполагает обращение к непосредственному носителю изучаемой проблемы и нацелен на те ее стороны, которые мало поддаются или вообще поддаются прямому наблюдению.

Выделяют две основные разновидности социологического опроса:

• Ш анкетирование;
• Ш интервьюирование.

При анкетировании опрашиваемый сам заполняет вопросник в присутствии анкетера или без него. По форме проведения оно может быть индивидуальным или групповым. Дряхлова М. Социология труда.// М., с.31

Групповой анкетный опрос широко применяется по месту работы, учебы. Анкеты раздаются для заполнения в аудитории, куда приглашаются для опроса включенные в выборку работники. Обычно анкетер работает с группой из 15-20 человек. При этом обеспечивается стопроцентный возврат анкет, респонденты имеют возможность получить дополнительную индивидуальную консультацию по технике заполнения, а анкетер, собирая вопросники, может проконтролировать качество их заполнения.

При индивидуальном анкетировании вопросники раздаются на рабочих местах, а время возврата заранее обговаривается. Эта форма опроса имеет те же преимущества, что и групповое анкетирование.

На сегодняшний день анкетирование остается одним из наиболее оперативных способов сбора первичной социологической информации. Если к тому же учесть довольно распространенное мнение о «легкости» составления анкеты, то становится ясна причина популярности этого вида опроса

Социологическая анкета - это объединенная единым исследовательским замыслом система вопросов, направленных на выявление количественно-качественных характеристик. Чтобы анкета могла успешно выполнить свое назначение - дать в руки исследователя достоверную информацию - существует, ряд правил и принципов ее конструирования, особенностей различных вопросов, включенных в нее, которые необходимо знать и соблюдать интервьюеру. Кроме того, особое внимание должно уделяться композиции и оформлению анкеты (вступление, инструктивные указания, графика, иллюстрации и т.д.).

Анкетирование, кроме того, может быть очным или заочным (по почте, через газету, журнал и т.д.).

Интервьюирование предполагает личное общение с опрашиваемым, при котором интервьюер сам задает вопросы и фиксирует ответы.

В совершенной практике метод интервью используется реже, чем различные формы анкетирования. При планировании исследования часто решают, какой вид опроса предпочтительнее, что дает при наименьших затратах времени и средств наиболее надежную и достоверную информацию. Этот выбор зависит от конкретных целей и задач исследования, а также его организационных возможностей и условий.

Главное различие между интервью и анкетированием - в форме контакта исследователя и опрашиваемого. При анкетировании их общение опосредуется анкетой.

При интервьюировании контакт между исследователем и респондентом осуществляется при помощи интервьюера, который задает вопросы, предусмотренные исследователем, организует и направляет беседу с каждым отдельным человеком и фиксирует полученные ответы согласно инструкции.

Несомненно, что для получения одно и того же объема информации при интервью исследователь тратит больше времени и средств, чем при анкетировании. Дополнительных затрат требуют подпор и обучение людей проведению опроса методом интервью. Однако при этом расширяются возможности повышения надежности собираемых данных за счет уменьшения числа не ответивших и ошибок при заполнении вопросников. Кроме того, участие интервьюера позволяет максимально приспособить вопросы бланка интервью к возможностям отвечающего (пояснения, дополнительные вопросы).

По форме проведения интервью бывает прямым («лицом к лицу») и опосредованным (по телефону).

Социологическое наблюдение представляет собой целенаправленное и систематизирование восприятие какого-либо явления, черты, свойство и особенности которого фиксируются исследователем (с помощью бланка, дневника наблюдения, фото- и киноаппарата, других технических средств).

Достоинства метода стоит в том, что оно осуществляется одновременно с развитием изучаемых явлений, процессов, то есть имеется возможность непосредственно воспринимать поведение людей в конкретных условиях и реальном времени. Наблюдение позволяет широко, многомерно охватить события, описать взаимодействие всех его участников. Оно не зависит от желания наблюдаемого высказываться, комментировать ситуацию.

Недостатки метода можно свести к объективным, независимым от наблюдателя; к субъективным, связанным с личностными, профессиональными особенностями наблюдателя. К объективным относят ограниченность, принципиально частный характер каждой наблюдаемой ситуации (выводы могут быть обобщены и распространены с особой осторожностью и при соблюдении многих требований). Характерна также высокая трудоемкость и сложность (даже невозможность) повторения наблюдения. Зачастую необходимо участие большого числа людей достаточно высокой квалификации.

Субъективные недостатки проявляются в том, что на качество первичной информации может оказывать воздействие различия в социальном положении наблюдателя и наблюдаемых, несхожесть их интересов, ценностных ориентации, стереотипов поведения и т.д.

Наиболее часто метод наблюдения применяют при анализе наиболее значимых для работников ситуаций, в которых наиболее остро (даже в конфликтной форме) проявляется их отношение к работе, друг к другу.

Наблюдение может быть классифицировано по степени формализованное™ (структурированное и неструктурированное), в зависимости от степени участия наблюдателя в ситуации (включенное и не включенное), по месту проведения (полевое и лабораторное) и т.д.

Итак, для проведения исследования мотивов трудовой деятельности управленческого персонала в Комитете по вопросам семьи, материнства и детства в принципе возможно использование одного из описанных методов или их комбинации. В данном случае, по-видимому, целесообразно применение метода анкетирования:

• - наименьшие затраты времени и средств;
• - стопроцентный возврат письменных ответов респондентов;
• - объективность взаимоотношений исследователя и опрашиваемых;
• - достаточно небольшая трудоемкость подготовки анкетирования;
• - решение проблемы анонимности.

Проблема мотивации трудовой деятельности относится к новому и пока мало изученному направлению научного исследования в России. Актуальность вопросов мотивации возросла в период перехода от административной к рыночной экономике с начала 90-х гг. XX в., когда произошло резкое изменение социалистических принципов хозяйствования и морального кодекса строителя коммунизма.

Практика механического переноса американских концепций мотивации на российскую хозяйственную деятельность является не совсем верной из-за ментальных различий населения и уровня развития менеджмента. Социологические исследования середины 1990-х гг. показывают, что около 80% работников имели потребительское трудовое сознание на основе принципа «От каждого – по способностям, каждому – по потребностям», реализация которого невозможна даже в развитом капиталистическом обществе. В связи с этим необходимы научные исследования трудовой мотивации в различных стратах (слоях) современного общества, во всех 12 отраслях экономики России, а также в различных категориях работников (руководители, специалисты, служащие, рабочие). Рассмотрим наиболее значимые концепции мотивации трудовой деятельности.

Методика мотивации на основе базовых потребностей (НИИ труда)

Рассматриваемая методика, разработанная НИИ труда Министерства труда и социальной защиты РФ, выявляет преимущественную направленность рабочих на реализацию отдельных групп ценностей труда и работы, позволяет определить группы работников, по разному реагирующих на материальные, творческие, общегрупповые стимулы труда.

Существуют следующие подходы к рассмотрению механизма функционирования мотивации:

анализ мотивационного ядра личности – структуры и силы мотивов, их направленности, типов мотивации;

анализ удовлетворенности работой человека, получаемого им удовольствия от трудовой деятельности;

анализ корреляционной зависимости удовлетворенности трудом с параметрами, характеризующими трудовую мотивацию.

Эта методика позволяет выявить существование двух основных видов мотивации – ценностного и практического. Существует и третий вид – сбалансированный, или нейтральный. Взаимодействие этих видов является объектом анализа механизма функционирования мотивации.

Выделяются четыре группы базовых потребностей, удовлетворение которых может осуществляться посредством трудовой деятельности:

1) потребности, связанные с содержанием самого труда, – интересная работа, самореализация, самостоятельность, квалификация;

2) потребности, связанные с общественной полезностью работы, – долг, польза, спрос;

3) работа как источник средств к существованию – заработок, достаток, бытовые нужды;

4) статусные потребности – общение, уважение, карьера.

В данной методике мотивация рассматривается как противоречивое единство трех компонентов: ценностей, требований к работе и возможности реализации этих требований.

Методика мотивов отношения к труду (ВЦИОМ)

Изучение отношения к труду и его мотивов предполагает методика, разработанная Всероссийским центром исследования общественного мнения (ВЦИОМ) под руководством академика Т.И. Заславской. На базе этой методики произведено не одно исследование мнения работающего населения. Выборка репрезентативна, она контролировалась по полу, возрасту, уровню образования, типу населенного пункта и региону проживания респондентов.

Исследование производилось по следующим направлениям.

Мотивы основной занятости. При изучении мотивации труда использовалась шкала, применявшаяся в некоторых международных исследованиях. Она состоит из четырех основных уровней:

высшая ступень трудовой мотивации, предполагающая, что работа для респондентов важна и интересна независимо от оплаты;

работа признается делом важным, но не настолько, чтобы заслонить другие стороны жизни;

работа рассматривается специалистом почти исключительно как источник средств к существованию;

низший уровень трудовой мотивации, при котором работа является для работника неприятной обязанностью: если бы была возможность, он вообще бы не работал.

Эти уровни мотивации в чистом виде не встречаются. Обычно они присутствуют в каком-либо сочетании, хотя для каждого периода и при определенных экономических условиях характерно преобладание того или иного типа трудовой мотивации.

В данной методике существует определенная дифференциация специалистов по группам и уровню трудовой мотивации. Самым важным является профессионально-должностной статус работников, далее идет половой и возрастной дифференцирующие признаки.

Мотивы дополнительной занятости:

стремление увеличить доход по основной работе;

стремление получить на дополнительной работе стабильное рабочее место и приработок;

возможность более полно реализовывать свои способности и умения, иметь интересную работу;

завести нужные знакомства и деловые связи.

В этом направлении исследования определяются респонденты, не нуждающиеся в дополнительном заработке, а также те, которые испытывают трудности с поиском дополнительного заработка.

3. Мотивы смены работы:

недостаточность использования трудового потенциала респондентов и неблагоприятные производственные условия;

неудовлетворенность заработной платой по основному месту работы;

плохие или вредные условия труда;

неинтересная работа, отсутствие продвижения по службе;

потенциальная текучесть и превентивные уходы из-за опасения, что предприятие закроют и работник останется безработным;

мотивы изменения профессии или рабочего места;

более высокий заработок;

более приятная, интересная работа;

хорошие условия с удобным режимом труда;

стремление получить профессию, на которую сейчас большой спрос и по которой легче найти работу;

смена профессии или повышение квалификации, чтобы остаться на своем предприятии, избежать увольнения.

Исследование трудовой мотивации осуществляется путем проведения социологических опросов значительного количества респондентов в различных стратах общества и получения обобщенных мотивов, стимулов, потребностей.

Методика формирования нормативных мотивов труда (МГУ)

Эта методика разработана коллективом ученых Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова.

Сущность метода в том, что мотивация представляется в виде совокупности следующих мотивов, образующих «мотивационный профиль» человека на основе нормативных характеристик:

мотив преобразования – стремление к результату, совершенствованию в своей профессии;

мотив коммуникации – стремление помочь другому или не портить хороших отношений;

прагматический мотив – стремление к удовлетворению различных потребностей или стремление не тратить лишнюю энергию;

мотив кооперации – солидарность со всей организацией или только с отделом, службой, окружением;

мотив конкуренции – стремление быть лучше других или не хуже других;

мотив достижения – стремление преодолевать трудности, стремление к самосовершенствованию;

мотив инноваций – настроенность человека на новые идеи, проекты и достижения.

Методика определяет степень выраженности этих мотивов.

Методика анализа побудительных мотивов к труду (ГУУ)

Методика побудительных мотивов к труду («силы социального действия»), разработанная группой ученых Государственного университета управления (ГУУ) под руководством профессора А.Я. Кибанова, представляет собой количественный подход к оценке мотивации на основе локальных показателей. В производственном коллективе в полной мере раскрывается творческий потенциал личности, особенно в производстве конечной продукции. Это видно на примере работы производственных бригад, главная цель которых – выпуск качественной продукции, работ и услуг.