Организация по определению – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, что они не могут выполнить индивидуально.

Цели – это конечные состояния системы (в данном случае организации и ее элементов), которое стремиться добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели; особенно это касается организаций различных типов. Например, организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, некоммерческие учебные и научные учреждения, больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направлений деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того, чтобы получить, например, прибыль, предприятие должно сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность, – то есть в каждой функциональной области, о которой говорилось выше. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но они, вероятно будут уделять большее внимание социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Таким образом, любая организация ставит перед собой множество целей, разных по значимости, срокам их достижения и охвату персонала, занятого их достижением. Одни цели устанавливаются для всей организации в целом и на их достижение затрачиваются практически все имеющиеся ресурсы. Другие же определяются только для какой-то функциональной области, третьи – для конкретного человека или определенной группы людей.

Поэтому все многообразие целей, как правило, разделяют на четыре категории по степени охвата целью персонала организации и горизонту, на который эти цели определяются.

К первой категории относится только одна цель, называемая миссией организации. Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Все остальные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у нее не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку миссии.

В качестве примера можно привести формулировку миссии одного из крупнейших финансовых учреждений США – компании Son Banks: «Миссия компании Son Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

Миссия известной японской фирмы Sony Corporation заключается в том, чтобы посредством высокотехнологичных разработок, инновационной деятельности в сфере производства и организации сплоченного трудового коллектива удовлетворить потребности покупателей в мировом масштабе.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержания организации в будущем. Если предприятие берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если конечно, исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своего круга потребителей, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

Итак, как уже было сказано, миссия – это основная общая цель организации. Для ее осуществления, собственно, и существует сама организация. Деятельность каждого члена организации направлена в первую очередь на реализацию ее миссии.

Другие общие цели , за исключением миссии, образуют вторую категорию целей. В отличие от миссии, цели этой категории, хотя и разрабатываются для организации в целом, имеют ярко выраженную функциональную направленность. Так же, как и миссия, они разрабатываются на длительную перспективу, но, вместе с тем, они обязательно увязываются с имеющимися ресурсами и имеют четкую ориентацию во времени, горизонт прогнозирования (то есть для каждой цели должно быть определено, к какому периоду времени, к какой дате эта цель должна быть достигнута).

Общие цели устанавливаются для каждой функциональной области, однако, перечень таких функциональных областей может быть различным. Поэтому в каждой конкретной организации формируется собственный набор общих целей. Он разрабатываются для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она захочет наблюдать и измерять.

Например, общими целями в области маркетинга могут быть увеличение доли рынка до определенного процента в течение определенного периода, обеспечение продажи какого-либо объема товара, завоевание какой-то определенной потребительской аудитории (опять-таки, за четко обозначенный период времени) и т.д. Общие цели в управлении персоналом могут выражаться в таких количественных показателях, как число невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучения, размер заработной платы и т.д.

Третью категорию целей образуют специфические цели , которые разрабатываются по основным видам и направлениям деятельности в рамках общих целей для каждой функциональной области. Между общими и специфическими целями существует ряд различий прикладного характера, что и обусловило их выделение в отдельную категорию. Во-первых, специфические цели разрабатываются, как правило, на более короткий срок, чем общие. Во-вторых, в рамках каждой общей цели разрабатывается несколько специфических, и если общие цели устанавливаются для каждой функциональной области в целом, а нередко их достижением занимается несколько функциональных областей, то реализацией специфических целей занимаются отдельные подразделения в рамках одной функциональной области. Достижение специфических целей всеми функциональными подразделениями обеспечивает и достижение общей цели.

Специфические цели могут быть двух типов. Одни являются детализацией общих целей (или других специфических целей более высокого уровня), а другие представляют собой эквиваленты критериев достижения этих целей. Например, в рамках такой общей цели, как увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Украины к началу следующего года, могут быть разработаны следующие специфические цели: «Увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Луганской области на 8% к 1 октября нынешнего года» и Увеличение времени трансляции рекламы продукции предприятия на украинском национальном телевидении на 20% до 1 сентября текущего года». В первом случае специфическая цель представляет собой детализацию общей цели, а во втором – является одним из критериев ее достижения.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Например, цели отдела маркетинга корпорации Sony будут ближе к целям такого же отдела компании Proctor & Gamble, чем к целям производственного отдела самой Sony, и могут заключаться, скажем, в увеличении потребительской аудитории на 15% в следующем году.

Из-за различий в специфических целях подразделений руководство должно принимать усилия по их координации. Основными направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны внести конкретный вклад в достижение целей всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Четвертая, последняя категория целей – это задачи. Задача – это краткосрочная цель, строго ограниченная во времени и других ресурсах и выполняемая одним или несколькими определенными членами организации заранее определенным способом. Возникновение задач связано с углублением разделения труда в организации и появлением специализации отдельных работников в рамках одного подразделения. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. В соответствии с принятой структурой организации каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (подробнее об этом будет сказано ниже).

Все задачи организации направлены на работу с ресурсами и в соответствии с этим делятся на несколько категорий. Это работа с людьми (человеческими ресурсами), капиталом (финансовыми ресурсами), предметами (материальными ресурсами) и информацией (информационными ресурсами). Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоим из работы с предметами. Задачи же мастера – это, в основном, работа с людьми.

Чтобы лучше понять различия между миссией, общими, специфическими целями и задачами, в таблице 2 приведены их основные особенности.

Таблица 1 Характеристики целей организации

ХАРАКТЕРИСТИКА МИССИЯ ОБЩИЕ ЦЕЛИ СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ЗАДАЧИ

1. По уровням управления
1. Организация в целом	Единая миссия на неопределенный срок	Несколько целей на длительную перспективу
2. Функциональная область		Единая общая цель или частичное достижение нескольких целей	Несколько целей в средне- и краткосрочном аспекте
3. Подразделение			Одна или несколько целей, как правило краткосрочных	Несколько задач для отдельных работников или групп
4. Работник или малая группа				Одна или несколько взаимосвязанных задач
2. По элементам характеристики
1. Горизонт определения цели	Не определен	Долгосрочный и среднесрочный	Среднесрочный и краткосрочный	Краткосрочный
2. Уровень обеспечения реализации	Организация в целом	Одна или несколько функциональных областей	Одно или несколько подразделений	Отдельный работник или малая группа
3. Количество устанавливаемых целей в определенный момент времени	Одна для всей организации	Одна для функциональной области или несколько для нескольких областей	Одна для подразделения или несколько для нескольких подразделений	Одна для работника или несколько для малой группы
4. Число уровней целей	Один для всей организации	Несколько для организации и один для функциональной области	Несколько для функциональной области и один для подразделения	Несколько для подразделения или малой группы и один для конкретного работника

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых организация может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Наиболее употребляемо пониманиецели как планируемого результата. Можно привести и философский эквивалент того же понимания: "Цель есть... субъективное понятие как существенное стремление и влечение положить себя вовне.", а также кибернетический вариант определения цели: "Утверждение, что система стре­мится к цели, означает, что ее действия сводят к минимуму рассогласование между наличным состоянием или величиной на выходе и некоторым задан­ным состоянием. Этому состоянию соответствует величина, обозначаемая тер­мином "цель.

Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

Цель есть определенный мотив (потребность). Цель так относится к мотиву, как стакан воды - к утолению жажды, сочинение поэмы - к само­выражению и обладание властью - к самоутверждению, а одна цель мо­жет удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность мо­жет удовлетворяться через разные цели;

Цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условия­ми, возможностями), то есть при оценке способов удовлетворения соот­ветствующей потребности;

- понятие "цель" не тождественно понятию "результат", ибо взаимодей­ствие мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привносятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагаемым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопределен и ограни­чен "встроенными" мотивами (индивидуальные предпочтения, влияние ок­ружающей среды, побочные цели и т. п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъекта .

Цели организации- конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе . Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что «не цель бывает предметом решения, а средства к цели...».

Установление целей

В зависимости от изменения условий, возможностей, дос­тигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректи­роваться или меняться. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп (стейкхолдеров) (табл. 2.1)

Таблица 2.1

Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации

Для достижения хозяйствующим субъектом оптимальных результатов развития цели подразделений и отдельных сотрудников должны составлять конкретный вклад в цели предприятия, а не вступать в явный конфликт с целями других подразделений сотрудников.

Цели определяются спецификой объекта управления.

Формирование системы стратегических целей производится с учетом избранной определяющей модели развития.

Систему стратегических целей менеджмента следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях, с тем, чтобы впоследствии можно было легко оценить, приблизилось ли предприятие к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.

Для достижения целей необходима конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

по дисциплине «Современный стратегический анализ»

Тема: Определение целей организации. Построение и оценка дерева целей экономического субъекта

Введение

1. Миссия организации

2. Цели организации

Список источников

стратегический менеджмент миссия

Введение

Одной из ключевых задач менеджмента является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на направленность и содержание ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии, целей и стратегических приоритетов организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического менеджмента, состоит из четырех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл существования организации. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. После этого реализуется процесс назначения для долгосрочных целей стратегических приоритетов.

Завершается эта часть процесса стратегического менеджмента подпроцессом определения краткосрочных целей.

Определение миссии и целей организации проясняет, ради чего функционирует организация и к чему она стремится.

Установление целевых стратегических приоритетов позволяет сконцентрировать усилия на достижении наиболее важных целей, что особенно необходимо при возникновении дефицита тех или иных ресурсов. Миссия и стратегические цели организации с соответствующими целевыми приоритетами представляют министратегию организации. С помощью министратегии выстраивается так называемый «управленческий мост» от стратегии организации к ее тактической деятельности ( с. 82).

В данном контексте слово «мост» ключевое и представляет собой английскую аббревиатуру - MOST:

М -- mission - миссия;

О -- objectives - цели;

8 -- strategic priorities - стратегические приоритеты;

Т -- tactics - тактика.

Рассмотрим основные элементы мини-стратегии организации.

1. Миссия организации

Миссия - это общее предназначение организации, выражающее смысл ее существования.

Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намерена быть. Как правило, миссия отражает философию организации (, с. 71).

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации является довольноредко меняющейся, в то время как предназначение может быть изменчивым соответственно глубине изменений, происходящих в организации и в ее окружении.

Обычно миссия формулируется более или менее кратко в виде одного предложения. Удачная формулировка миссии - это краткое, ясное и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое мотивирует ее сотрудников.

Формулировка миссии может отражать следующие моменты (, с. 83):

* провозглашаемые ценности и убеждения;

* продукты, которые организация намерена производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;

* рынок, на котором организация собирается позиционироваться;

* способы выхода на свой рынок;

* ключевые технологии, на которых организация может достигнуть бизнес успеха;

* стратегические принципы развития и функционирования.

Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.

Примеры миссий различных компаний представлены в Таблице 1.

Таблица 1 Примеры миссий

Миссия организации как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, кто воспринимает организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Миссия придает действиям людей, и в первую очередь менеджерам организации, осмысленность и целенаправленность. В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной организации должны видеть ее достаточно привлекательный символ. В процессе своей работы менеджеры обязаны с помощью миссии, при этом удерживая в поле зрения основные цели, стратегические приоритеты и другие моменты корпоративной стратегии, объяснять и доносить привлекательное видение организации как сотрудникам своей организации, так и ее клиентам.

П. Котлер в свой публикации рекомендует вырабатывать миссию с учетом следующих пяти факторов: история организации, в процессе которой вырабатывалась философия организации, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке; существующий стиль поведения и способы действия собственников и управленческого персонала; состояние внешней среды организации; ресурсы, которые может привести в действие организация для достижения своих целей; отличительные особенности, которыми обладает организация.

Считается, что для формулирования миссии своей организации достаточно разобраться с миссией как понятием, прочитать примеры миссий нескольких известных компаний, а затем сесть и написать свою.

2. Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры направления развития организации, выражающие смысл существования, то ее стратегические цели характеризуют то конечное состояние внутренней и внешней среды, к которому стремится организация.

Соответственно многоуровневой системе управления в организации существует многоуровневая иерархия целей. Поэтому при рассмотрении иерархии целей небудем ограничиваться только стратегическими целями.

Иерархия целей организации.

Цели организации - это изменения среды (внутренней и внешней), к которым стремится организация в качестве результата своей деятельности. Цели являются исходной точкой для принятия решений, планирования и контроля деятельности какотдельных работников, подразделений, так и организации целом.

Наряду с целями организации в рамках данного подраздела будем рассматривать цели деятельности подразделений и отдельных работников.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация, вплоть до использования конкретных значений так называемых целевых показателей, которых стремятся достигнуть в устанавливаемые сроки.

Обычно при принятии стратегических решений краткосрочными считаются цели, достигаемые в срок до двух лет. Если срок больше, то речь ведут о долгосрочных целях.

При принятии оперативных решений долгосрочными считаются цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, а краткосрочными - цели, требующие меньшего времени и получаемые в результате декомпозиции долгосрочных.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в коммерческих организациях устанавливаются цели, являются следующие четыре (, с. 76):

1) В сфере доходов:

прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка (в том числе относительно конкурента), объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.д. финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

разработка, производство продукта и обновление технологий, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИОКР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т. п.

2) В сфере работы с клиентами:

работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и др.

3) В сфере работы с сотрудниками:

изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих производственные задания, сроки организационных изменений и т.п.;

человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4) В сфере социальной ответственности:

оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

В любой конкретной организации складывается иерархия целей, получаемая в результате декомпозиции целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Это обусловлено тем, что цели более высокого уровня носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения, а цели более низкого уров-ня выступают своего рода средствами достижения целей более высокого уровня.

Обычно краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией.

Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Если иерархия целей построена правильно, то каждый сотрудник и каждое подразделение, достигая своих целей, вносят необходимый вклад в достижение целей организацией в целом.

В иерархии целей организации самыми важными для стратегического менеджмента являются цели роста, которые отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом.

В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться снижение темпа. Соответственно этим типам темпа роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста или цель сокращения (, с. 78): цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае организация должна развиваться быстрее отрасли.

При наличии необходимых предпосылок следует отдавать предпочтение именно данной цели. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, а также умением: выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать на ней свои усилия, хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени протекающие в организации процессы.

Быстрый рост невозможен без команды опытных менеджеров, умеющих рисковать, и без ясной и четко сформулированной стратегии; цель стабильного роста предполагает развитие организации примерно таким же темпом, как отрасль в целом.

При такой цели организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка; цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свою долю в тех или иных секторах рынка. Постановка такой цели отнюдь не означает, что в организации протекают кризисные явления. Например, после быстрого роста на основе внедрения новых технологий может возникнуть необходимость сокращения.

Интересная особенность трех перечисленных целей роста состоит в том, что они могут спокойно последовательно сменять друг друга, при этом какой-либо обязательный порядок следования целей отсутствует.

Установление целей.

Из выше сказанного следует, что при пунктуальном выполнении теоретических положений стратегического менеджмента установлению целей организации предшествует стратегический анализ внешней и внутренней среды организации, планирование и выработка миссии организации.

Процесс установления целей организации осуществляется в два этапа:

1) установление целей для организации в целом;

2) построение иерархии целей.

Рассмотрим содержание каждого из этапов.

Установление целей для организации в целом. На этом этапе важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик организации следует взять в качестве целевых.

Все множество целей организации может быть разделено на два подмножества -- стратегических целей и оперативных целей.

Таблица 2

Стратегические цели являются целями высшей иерархии и представляют собой результаты стратегического анализа. При их установлении учитываются уже рассмотренные пять факторов, которые Котлер сформулировал в своей публикации применительно к выработке миссии.

При определении стратегических целей организации учитывается, какие цели она имела на предыдущих этапах развития и насколько достижение этих целей способствует выполнению миссии организации.

Примеры стратегических целей приведены в Таблице 2. (с. 86). После определения стратегических целей осуществляется назначение для каждой из них приоритета.

Традиционно используется трехуровневая система приоритетов (с. 68):

1- й уровень - оптимальная концентрация ресурсов,

2- й уровень - достаточный минимум ресурсов,

3- й уровень остаточный принцип (в том числе отказ от достижения цели - полное прекращение отдельных программ и проектов и т.д.).

В результате распределения целей по различным приоритетным уровням получается система целевых приоритетов.

Система целевых приоритетов предназначена для приведения стратегических окончательно выбираемых целей в соответствие реально располагаемым ключевым ресурсам организации.

В принципе, установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспечивающая их практическое осуществление, для любой организации вполне могут выполнять роль первичной стратегии.

Для ряда организаций, например для многих представителей российского малого бизнеса разработка и реализация стратегий именно в таком формате вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной.

Одним из показателей, который говорит о профессионализме и качестве конкретной стратегической разработки, должна быть инвариантность миссии и системы приоритетов относительно всех спланированных для организации сценариев ее будущего (, с 87).

После установления и согласования с руководителями организации стратегических целей устанавливаются оперативные цели. Для сравнения в таблице 2. приведены наряду с примерами стратегических целей примеры оперативных целей. После

определения стратегических и оперативных целей могут быть определены краткосрочные (тактические) цели организации.

Процесс функционирования организации складывается так, что по достижении, а также в процессе достижения стратегических, оперативных и тактических целей определяются новые краткосрочные цели и т.д. Если цели устанавливаются правильно, этот процесс будет приводить к достижению последовательно уточняемых оперативных целей и в конечном счете к достижению стратегических целей.

Построение иерархии целей. Этот этап предполагает определение соответствующих целей для всех уровней системы управления организации. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным.

Процесс декомпозиции целей верхнего уровня и не исключаемый тем самым встречный процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагают возникновение дерева целей с четкой зависимостью цель - средство (в том смысле, что цели более нижних уровней иерархии выступают в качестве средств достижения целей более высоких уровней иерархии) как на Рис. 1. Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годовой.

Рис. 1 Дерево целей.

Принцип деления общей цели на подцели и задачи иллюстрирует схема представленная на Рис. 2

Рис. 1 Сокращенное дерево целей

Первой методикой системного анализа, в которой были определены порядок, методы формирования и оценки приоритетов элементов структур целей (названных в методике "деревьями целей"), была методика PATTERN (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers помощь планированию посредством относительных показателей технической оценки). Методика PATTERN разработана для повышения эффективности процессов принятия решений в области долгосрочной научно-технической ориентации крупной промышленной фирмы .

Сущность метода PATTERN заключается в следующем. Исходя из сформулированных целей потребителей продукции фирмы, на прогнозируемый период осуществляется построение дерева целей. Для каждого уровня дерева целей вводится ряд критериев. С помощью экспертной оценки определяются веса критериев и коэффициенты значимости, характеризующие важность вклада целей в обеспечение критериев. Значимость некоторой цели определяется коэффициентом связи, представляющим сумму произведений всех критериев на соответствующие коэффициенты значимости. Общий коэффициент связи некоторой цели (относительно достижения цели высшего уровня) определяется путем перемножения соответствующих коэффициентов связи в направлении вершины дерева.

Первой методикой, в основу которой была положена философская концепция, была методика, базирующаяся на двойственном определении системы А.И. Уемова , развитая применительно к анализу структур целей и функций систем управления Б.Д. Кошарским.

А.И. Уемов, определяя систему через понятия "вещи" (элементы), "свойства", "отношения" (связи), предложил двойственное определение, в одном из вариантов которого свойства характеризуют отношения, а в другом - "вещи" (объекты, элементы системы).

Первое из этих определений дает возможность выразить структуру системы через свойство Q, которому должно удовлетворять системообразующее отношение R. Во втором (двойственном первому) - наоборот, системообразующее отношение устанавливается по свойствам объектов, составляющих субстрат системы .

В работах Б.Д. Кошарского было показано, что этим определениям соответствует два способа представления системы управления. Процедурное - как множества объектов A, на которых реализуется заранее определенное отношение R с фиксированными свойствами QR . Если системообразующее отношение определено во времени, то это представление соответствует структуризации системы по циклу управления: планирование, организация, регулирование, учет и т.п. (набор функций цикла управления изменяется по мере развития экономической науки и зависит от конкретных условий).

Факторное - как множества объектов A, обладающих заранее определенным свойством QA с фиксированными между ними отношениями R. При этом могут быть выделены такие составляющее, как основное, вспомогательное производство, основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы, материально-техническое обеспечение и другие объекты управления на предприятии (набор их также определяется конкретными условиями применения методики) .

В рассматриваемой методике делается акцент на выборе признака структуризации для верхнего уровня структуры целей, а последующая структуризация осуществляется специалистами по тем или иным объектам управления или функциям цикла управления с учетом их интуиции и опыта.

Следующая методика базируется на концепции системы, учитывающей среду и целеполагание. Она с самого начала предлагает исследователю провести взаимодействие системы со средой, что очень важно в условиях изменений, происходящих в системе и влияющих на ее взаимодействие с окружающими системами. В методике учитывается необходимость пересмотра целей и функций в связи с переходом системы на производство новых видов конечного продукта с учетом их "жизненного цикла".

Принципиальной особенностью методики является то, что она исходит из определения системы В.Н. Сагатовского, учитывающего понятие цели, а следовательно, и процесс целеобразования, который требует анализа взаимодействия системы со средой.

Для того чтобы иерархия целей внутри организации приобрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника.

В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения цели организации, при этом процесс установленияцелей в различных организациях проходит по-разному (, с. 84).

В процессе установления целей в организации важное значение имеет способ делегирования права принятия решений по целям различных иерархических уровней.

В одних организациях установление целей полностью или в значительно степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации с промежуточным характером установле-ния целей между полной централизацией и полной децентрализацией.

Каждый из таких подходов имеет свои преимущества и недостатки.

Так, в случае полной централизации все цели определяются на самом верхнем уровне руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации, что является определенным преимуществом. В то же время у такого подхода есть и недостаток - на нижних уровнях может возникнуть неприятие тех или иных целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализованного установления целей в этом процессе участвую наряду с верхними и нижние уровни организации, при этом могут применяться два способа.

При первом способе процесс установления целей идет сверху вниз.

Декомпозиция целей осуществляется следующим образом: каждый из нижестоящих уровней организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены в более высоком уровне.

Второй способ предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служатосновой для установления целей последующего, более высокого уровня.

При обоих способах решающая роль должна принадлежать высшему руководству организации.

Список источников

1. Модульная программа для менеджеров, модуль 4 // С. А. Попов. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2000

3. Kotler P. Marketing Management, 5th ed. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1970

4. А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко Стратегический менеджмент, Учебное пособие. М.: Флинта, 2011

5. Александров И.И., Планирование деятельности организации, СПб: Аванта, 2008, 134 с.

6. Афоничкин А.И., Основы менеджмента, СПб.: Питер, 2007, 522 с.

7. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент, М.: Вузовский учебник, 2008, 192 с.

8. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И., Основы менеджмента: учебное пособие для вузов, М.: Центр, 1998, 429 с.

9. Панин А.С., Планирование в организации, М: Лист, 2007, 97 с.

10. Электронный учебник, Абакумова В.В., Голубева А.А., Кустарева В.П., Подлесных В.И., Прохорова Ю.К., Тюленева Л.В., Менеджмент, СПб.: СПбГУ ИТМО, 2007.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Характеристика общей цели (миссии) организации - утверждения, раскрывающего смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Определение основных потребностей потребителей, анализ факторов выработки миссии.

контрольная работа , добавлен 28.01.2010


Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Анализ действующей стратегии организации. SWOT-анализ как основа стратегического планирования, выявление сильных и слабых сторон. Определение миссии и главных целей, выбор типа стратегии и его обоснование. Контроль за достижением поставленных целей.

курсовая работа , добавлен 02.03.2014


Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.

дипломная работа , добавлен 28.01.2011


Понятие организации, ее сущность и разновидности. Система целей организации. Миссии и цели организации, их характеристика и описание особенностей. Классификация целей организации и методы их достижения. Постановка целей и сущность. Значение организации.

контрольная работа , добавлен 30.01.2009


Понятие и классификация целей организации, их значение и функции. Теоретико-методологические аспекты разработки целей современной организации. Построение дерева целей. Основные проблемы разработки целей организации в призме стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 25.03.2012


Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.

курсовая работа , добавлен 23.04.2013


Стратегическое управление организацией, определение миссии и целей организации. Анализ процесса выбора и реализации стратегии организации. История основания и развития ОАО "Чебаркульский молочный завод", факторы, влияющие на деятельность предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2010


Формирование стратегии, миссии и целей организации; состав основных фондов, определение структуры производства. Выбор системы стратегического управления и персонала. Экономическое обоснование проекта. Расчет себестоимости продукции, анализ безубыточности.

курсовая работа , добавлен 01.12.2014


Основные задачи стратегического менеджмента. Характеристика организации, технико-экономические показатели ее деятельности. Анализ факторов макроокружения и среды непосредственного окружения. Разработка миссии, ценностей, стратегии и целей организации.

ВВЕДЕНИЕ

Любое начинание должно иметь какую-нибудь цель.

Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация -- это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Для конкретизации целей организации используют различные методы. Одним из которых является "дерево целей".

Цель работы - изучение сущности и значения "дерева целей" в управлении.

дерево цель менеджмент организационный

ПОНЯТИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ВИДЫ

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективу, исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Выбором и реальное определение цели, которая представляет собой образ будущего результата деятельности, осуществляется в процессе целеполагания.

Целеполагание выступает в качестве реального интегратора различных действий в конкретную систему цели, средства и результата. Как процесс выработки цели целеполагание есть такое динамичное образование, которое предполагает активное функционирование всех факторов, определяющих поведение человека: потребностей, интересов, стимулов, мотивов и т. д.

Центральный пункт целеполагания - определение цели через средство (механизм реализации).

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности.

Только получив определение через конкретное средство в процессе целеполагания, цель приобретает законченную форму и становится действенным фактором человеческой деятельности. В том случае, когда цель не дана извне и субъект сам целеполагает, связь названных факторов и цели исключительно сложна, требует ответственности, творческого отношения и инициативы.

Важность определения целей связана с тем, что они:

• - являются фундаментом процесса менеджмента в целом - планирования, организации, мотивации, контроля;
• - определяют способы повышения эффективности организации;
• - лежат в основе принятия любого делового решения;
• - служат руководством при формировании конкретных плановых заданий.

Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В долгосрочной перспективе каждое предприятие выделяет определенные направления, по отношению к которым управленческая команда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направлениям:

• - положение на рынке и клиентская ориентация описываются такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, скорость обслуживания клиентов и др.;
• - финансовые показатели организации отражаются показателями типа себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость, структура капитала и др.;
• - производство выражается в таких показателях, как производительность, коэффициент использования оборудования, квалификация сотрудников и др.;
• - научно-технический прогресс характеризуется количеством средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией производственных процессов, диверсификацией продукции или услуг, внедрением информационных технологий и др.;
• - потребность и благосостояние сотрудников характеризуется величиной их средней заработной платы, доходами акционеров, величиной средств, вкладываемых на социальные нужды сотрудников, и др.;
• - социальная роль организации может быть реализована участием в муниципальных социальных программах, благотворительностью, поддержкой прогрессивных общественно-политических акций и др.

В организации, имеющей несколько подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей организации в целом.

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать следующим образом.

• 1. По источникам:
  • - внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;
  • - внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.
• 2. С точки зрения комплексности:
  • - простые;
  • - сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.
• 3. По степени важности:
  • - стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;
  • - тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).
• 4. По сроку действия:
  • - долгосрочные цели (свыше пяти лет);
  • - среднесрочные (от года до пяти лет);
  • - краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.
• 5. По содержанию:
  • - технологические;
  • - экономические;
  • - производственные;
  • - административные;
  • - маркетинговые;
  • - научно-технические;
  • - социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников (повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр).

• 6. С точки зрения приоритетности:
  • - необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;
  • - желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;
  • - возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.
• 7. По направленности:
  • - на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;
  • - на осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;
  • - на достижение определенного состояния объекта управления - реконструкцию предприятия.
• 8. По форме выражения:
  • - цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);
  • - цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).
• 9. С точки зрения особенностей взаимодействия:
  • - безразличные по отношению друг к другу (индифферентные);
  • - конкурирующие;
  • - дополняющие (комплиментарные);
  • - исключающие друг друга (антагонистические);
  • - совпадающие (идентичные).
• 10. По уровню:
  • - миссия;
  • - общеорганизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. Всё это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей - общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулирует направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется.

На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства. Например, в известной японской компании "Мацусита" в состав миссии входят следующие моменты: рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей; получение прибыли путем служения обществу; честная конкуренция на рынке; взаимная выгода для фирмы, поставщиков и партнеров; участие в управлении всех работников.

На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4-6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической, хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализовано. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

На основе сформированных целей организации выбирается стратегия развития организации.

Цели организации, стратегическое планирование

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

Положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

Кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
3. По рангу: главные и второстепенные.
4. По временному фактору: стратегические и тактические.
5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
7. По субъектам: личные и групповые.
8. По осознанности: действительные и мнимые.
9. По достижимости: реальные и фантастические.
10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

1. Формулировка четких и кратких целей.
2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.
3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.
4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

Определение задач, которые надо решить для достижения целей.
- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
- оценка временных затрат.
- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
- корректировка планов действий.

Организационная структура предприятия

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

Деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:

1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.
4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.
5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.
7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).
8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Мотивация персонала

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Контроль

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.