В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Источник: Экономика фирмы

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2
Схема реструктуризации компании

Источник: "Эксперт РА"

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1
Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний - это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых , деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;
во-вторых , в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
в-третьих , структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
в-четвертых , в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Слово реструктуризация английскими буквами(транслитом) — restrukturizatsiya

Слово реструктуризация состоит из 16 букв: а е з и и к р р р с т т у у ц я

Значения слова реструктуризация. Что такое реструктуризация?

Реструктуризация

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ RESTRUCTURING Операции на рынке с целью получения контроля над корпорацией и деятельность менеджеров, связанные с переходом права собственности на предприятие и серьезными организационными изменениями.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ - изменение производственной и организационной структуры компании, отрасли или национальной экономики в целом. В целях повышения эффективности и роста прибылей компания может отказаться от некоторых видов производств и продать…

Реструктуризация - а. Заключение кредиторами соглашения, в результате которого долг с коротким сроком погашения заменяется на долг с более поздним сроком.

Словарь бизнес терминов. — 2001

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ДОЛГА

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ДОЛГА DEBT RESTRUCTURING Ситуация, в к-рой кредитор по причинам, связанным с фин. трудностями должника, делает ему уступку, соглашаясь не востребовать уплаты долга до наступления назначенного ранее срока платежа.

Энциклопедия банковского дела и финансов

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ДОЛГА - соглашение между должником и кредитором о продлении срока, на который предоставлен заем (кредит). Должник должен регулярно выплачивать проценты, но сроки выплаты основной суммы долга откладываются на более поздний период.

Внешне-экономический толковый словарь

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ДОЛГА — изменение в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор предоставляет должнику какую-либо уступку или преимущество (льготу); например, кредитор может согласиться на увеличение сроков погашения…

Словарь экономики и права.

Просто о сложном

Реструктуризация капитала

Реструктуризация капитала - изменение компанией структуры капитала (соотношения заёмного и собственного капитала). В результате роста заёмного капитала по отношению к собственному возникает эффект налогового щита.

ru.wikipedia.org

Реструктуризация предприятия

Словарь терминов антикризисного управления. — 2000

Реструктуризация предприятия — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий)…

Мескон М. Основы менеджмента. — 2007

Реструктуриза́ция предприя́тия - это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

ru.wikipedia.org

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ЗАДОЛЖЕННОСТИ (англ. debt restructuring) – один из методов управления государственным долгом, используя который должник добивается пересмотра первоначального графика погашения и обслуживания государственного долга.

Реструктуризация ипотечного жилищного кредита

Реструктуризация ипотечного жилищного кредита - это оказание помощи заемщику в исполнение обязательств по ипотечному кредиту (займу), позволяющей заемщику избежать утраты единственного жилья для проживания и восстановить свою платежеспособность…

ru.wikipedia.org

Агентство по реструктуризации кредитных организаций

Аге́нтство по реструктуриза́ции креди́тных организа́ций (АРКО) - некоммерческая организация, созданная Российской Федерацией в форме государственной корпорации для реструктуризация кредитных организаций с нестабильным финансовым состоянием с целью…

ru.wikipedia.org

АГЕНТСТВО ПО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Государственная корпорация «Агентство по реструктуризации кредитных организаций» (АРКО) создана в соответствии с распоряжением Правительства РФ от 20 ноября 1998.

Финансово-кредитный энциклопедический словарь / Под общ. ред. А.Г. Грязновой. — 2004

Русский язык

Реструктуриза́ция, -и.

Словарь ударений. - 2000

Примеры употребления слова реструктуризация

В качестве решения рассматривается масштабная реструктуризация долгов с частичным их списанием.

На предприятии заверяют, что реструктуризация почти не коснулась штата.

Реструктуризация завершится до 1 августа, и банк будет полноценно обслуживать клиентов, добавил он.

Реструктуризация освободит баланс CEDC от обязательств на сумму 665,2 миллиона долларов.

Реструктуризация кредита юридического лица принципиально не отличается от аналогичных процедур, применяемых в отношении кредитной задолженности физических лиц. Но имеет свои нюансы, учитывающие особенности кредитования корпоративных клиентов и их финансово-экономическое положение. Кроме того, к реструктуризации кредитов юридических лиц банки обычно всегда подходят индивидуально, поэтому вероятность получения одобрения выше, а вариативность условий - широка.

Цели реструктуризации

Корпоративные клиенты, в отличие от граждан-заемщиков, редко обращаются в банк за реструктуризацией кредита только из-за проблем с его погашением. Для юридических лиц наличие кредиторской и дебиторской задолженности в допустимых пределах - обычная практика. Поэтому, если возникает потребность реструктурировать долг - значит, финансовые проблемы более глубоки и системны.

Основные цели реструктуризации кредита:

1. Снизить финансовую нагрузку. При этом кредит может либо являться основным (наиболее крупным) долгом организации, либо быть частью долговой нагрузки, которую требуется оптимизировать в целом. В таких ситуациях у юридических лиц обычно есть возможность погашать кредит на прежних условиях, но совокупные расходы по долгам не позволяют развивать бизнес, направлять средства на более значимые и полезные проекты или обеспечивать своевременность погашения всех обязательств. Таким образом, реструктуризация помогает компаниям пересмотреть условия кредитования с тем, чтобы создать на предприятии более благоприятные финансово-экономические условия и сбалансировать доходы и расходы.
2. Обезопасить активы и счета. Банк может и не быть основным кредитором юридического лица, но у него очень много возможностей для воздействия на должников. Блокировка расчетных счетов - обычная практика, и она способна серьезно ударить по бизнесу. Активы тоже не застрахованы от обращения на них взыскания. Часто они являются предметом залога в системе кредитования корпоративных клиентов, что автоматически ставит их под угрозу изъятия или ареста.
3. Избежать банкротства, прежде всего, по инициативе кредитора. Банк может обратиться с заявлением о банкротстве должника при долге от 300 тысяч рублей и 3-месячной просрочке по нему. Для бизнеса это совсем небольшие параметры. И даже если банкротством дело не закончится, должник сумеет рассчитаться, все равно урон репутации компании будет нанесен.

Программы реструктуризации

Оптимальный вариант для юридических лиц - обращаться в банк с предложением о разработке персональной программы реструктуризации. Это позволит, прежде всего, учесть специфику финансово-экономической деятельности организации, ее текущее положение и планы на будущее.

Обычно юридическим лицам не сложно договариваться с банками по поводу реструктуризации кредита, особенно если компания - постоянный клиент банка, который давно пользуется услугами и далеко не одной. Но для любого банка принципиально важными факторами для принятия решения станут цели, задачи реструктуризации, причины, побудившие корпоративного клиента обратиться за такой возможностью, и финансовое состояние юридического лица. Если бизнес испытывает проблемы, значительно повысит шансы на успех подготовка и представление продуманного антикризисного плана и его экономического обоснования.

Стандартные подходы к реструктуризации кредитов юридических лиц:

1. Пересмотр базовых параметров кредита. Обычно речь идет об увеличении срока кредитования, за счет чего сокращается размер периодических платежей, а значит, и долговая нагрузка. Решение становится выгодным, если пересматриваются в сторону снижения и процентные ставки, или они хотя бы не увеличиваются.
2. Пересмотр практически всех условий кредита, с заключением нового договора. Такая схема более применима при рефинансировании, позволяя закрыть старый кредит (кредиты) и получить новый, в том числе на большую сумму и срок.
3. Изменение валюты кредитования. Юридические лица могут получать прибыль в разных валютах, а колебания курса и изменения в структуре источников прибыли способны серьезно ударить по платежеспособности. Чтобы минимизировать или вовсе исключить негативные последствия таких процессов, целесообразно своевременно обратиться в банк с предложением о пересмотре валюты кредитования. Одобрение такого подхода к реструктуризации обеспечить возможность погашения кредита удобным и выгодным способом.
4. Установление рассрочки/отсрочки платежей. Вариант применяется часто, но его недостаток - краткосрочность. Это всегда временная мера.

   Реструктуризация предприятия(2018г)

   К тому же, скорее всего, по истечении периода рассрочки/отсрочки нагрузка по кредиту увеличится. Поэтому зачастую проще и разумнее пересмотреть все или большую часть условий кредитования.

5. Списание начисленной неустойки в части или полностью. Как правило, этот вариант не применяется сам по себе, а дополняет программу реструктуризации вместе с другими мерами.
6. Индивидуальная схема с комплексными мерами. Здесь используется сугубо персональный подход, сочетающий разные механизмы реструктуризации.

Как юридическому лицу добиться реструктуризации задолженности

Обращаясь за реструктуризацией, необходимо понимать: чем сложнее положение юридического лица, тем меньше шансы на одобрение той или иной программы. Если состояние критическое, компания - в преддверии банкротства, то спасти ситуацию может только грамотный антикризисный план.

К обязательным этапам получения реструктуризации относятся:

1. Подача в банк заявления установленной формы с приложением пакета документов либо направление обращения и последующее проведение переговоров, на котором получается первичное одобрение и согласовываются основные параметры реструктуризации.
2. Разработка плана реструктуризации и мероприятий. Эти действия корпоративный клиент может выполнить сам и представить в банк свои предложения. Но обычно после изучения ситуации и обстоятельств программу реструктуризации готовит кредитное учреждение и предоставляет клиенту для согласования.
3. Проведение переговоров (переписки) с банком для согласования предложений сторон, внесения корректив и достижения взаимовыгодных договоренностей относительно предстоящей реструктуризации. Как правило, этот этап проводится в сложной финансовой ситуации и позволяет учесть риски всех сторон, найти компромисс и совместными усилиями разработать эффективный план-график реструктуризации.

При отказе банка, где оформлен кредит, провести реструктуризацию, можно обратиться в другой банк. Но в этом случае речь будет идти либо о целевом рефинансировании, либо о получении нового кредита (открытии кредитной линии).

Наши юристы знают ответ на ваш вопрос

Если вы хотите узнать, как решить именно вашу проблему , то спросите об этом нашего дежурного юриста онлайн. Это быстро, удобно и бесплатно !

или по телефону:

Реструктуризация предприятия, что это такое на примере

Необходимость повышения финансовой устойчивости стабильно функционирующей организации, ее конкурентоспособности, дальней-шего расширения рынков сбыта, а также восстановления платеже-способности и обеспечения рентабельной работы при наступлении кризисных явлений требуют от менеджмента и сотрудников прове-дения комплекса мер по повышению эффективности использова-ния собственности, имущественного комплекса, осуществлению бизнеса, проведению реформирования и структурных преобразо-ваний, приведению системы управления в соответствие с произве-денными изменениями, т.е. реструктуризации.

Реструктуризация — процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов произ-водства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности фирмы и приведение условий ее функ-ционирования в соответствие с выработанной стратегией развития.

Реструктуризация фирмы требует реализации не отдельных разроз-ненных мероприятий, а проведения целого комплекса работ, т.е. целостной концепции.

Реструктуризация проводится также в финансово-банковской сфере применительно к изменению условий погашения задолжен-ности. В отдельных случаях реструктуризация означает проведение структурных преобразований в той или иной отрасли, подвергшей-ся влиянию кризиса.

Причины реструктуризаций организаций

Необходимость проведения реструктуризации отдельных организаций возникает по разным причинам , основные из которых связаны с:

• ужесточением конкуренции;
• снижением прибыльности;
• ухудшением финансового состояния и увеличением креди-торской задолженности;
• изменением состава акционеров (участников);
• ухудшением управляемости фирмы;
• иными причинами.

Цели реструктуризации предприятия

Различаются цели реструктуризации организации, которые предпо-лагается достичь по результатам ее проведения. Основными целя-ми реструктуризации фирмы являются:

• повышение эффективности деятельности и конкурентоспо-собности;
• расширение рынков сбыта;
• достижение определенных экономических, финансовых и социальных результатов;
• изменение структуры собственности;
• привлечение долгосрочных инвестиций в производство;
• увеличение стоимости фирмы;
• разрешение конфликтов между учредителями (участниками) фирмы, между отдельными структурными подразделениями, меж-ду филиалами и центральным аппаратом;
• иные цели.

Особое влияние на цели проведения реструктуризации оказы-вает финансовое состояние фирмы. Так, главной целью реструкту-ризации стабильно функционирующей фирмы может являться по-вышение ее эффективности, конкурентоспособности, увеличение стоимости фирмы; для неплатежеспособной фирмы — восстанов-ление платежеспособности и финансовой устойчивости, что явля-ется необходимым условием повышения ее эффективности и кон-курентоспособности.

• анализ результатов деятельности различных структурных подразделений и фирмы в целом;
• разработка стратегии развития фирмы;
• разработка (совершенствование) маркетинговой стратегии фирмы;
• разработка бизнес-плана фирмы и организация его исполне-ния.

Комплекс мероприятий, проводимых в рамках реструктуриза-ции неплатежеспособной фирмы, включает в себя:

• экспресс-анализ финансового состояния фирмы;
• анализ маркетинговой политики и разработка направлений ее совершенствования в кризисных условиях;
• разработка мероприятий по привлечению инвестиций в ус-ловиях ограниченных финансовых ресурсов;
• управление персоналом в условиях кризиса;
• реализация мероприятий по снижению затрат;
• совершенствование системы управления качеством продук-ции (услуг);
• организация системы бюджетирования фирмы;
• разработка плана финансового оздоровления и организация его исполнения.

Результаты реструктуризации в значительной степени опреде-ляются принципами ее проведения, к которым относятся: систем-ность, последовательность, целенаправленность, корпоратив-ность, оперативность и гибкость, копцентуальность, прозрачность, постоянное улучшение и инновационность, стабилизация и управ-ляемость, мониторинг и эффективный контроль.

Реструктуризация — это некая реорганизация, изменение структуры чего бы то ни было. Можно изменять структуру всего предприятия, можно корректировать отношения собственности, можно совершенствовать информационную или финансовую структуру, можно оптимизировать производственно-технологическую цепочку — все это будет реструктуризация в той или иной форме.

Владелец бизнеса, генеральный директор или руководитель подразделения — уровень руководства не столь важен — периодически должны применять методы реструктуризации деятельности. Что вы делаете, когда видите, что один из сотрудников работает три-четыре часа в сутки? Правильно, нагружаете его дополнительной работой, разгружая более занятых коллег. Разве это не реструктуризация деятельности сотрудников? Разросся отдел, шесть человек делают то, что могут сделать трое, а в то же время есть идея начать новое направление. Троих бросаете на "передовую". Произошла реструктуризация деятельности отдела.

Таких примеров можно привести огромное множество. Зачастую эти примеры реструктуризации столь малы по значимости, что их не замечают, делают интуитивно.

Увеличим масштаб процесса. Предположим, что у вас два действующих предприятия, на каждом из них есть главный бухгалтер. И вот решено открыть третье направление бизнеса, что вы будете делать: перекинете новое предприятие на существующего сотрудника или наймете третьего бухгалтера? Тут уже, конечно, надо думать, не так ли? Один главбух на два предприятия — это возможно, но при условии, что предприятия небольшие. А если этот главбух не справится? Тогда у вас минимум одно предприятие останется без главбуха. А нанять достойного профессионала достаточно сложно и долго….

Даже при таких, вроде бы не столь значительных масштабах необходимо применять общепринятые принципы реструктуризации. А что говорить, когда речь заходит о кардинальных структурных изменениях, скажем, формировании холдинга из десяти предприятий или организации финансового дивизиона?

Итак, вам пора задуматься о реструктуризации предприятия (отдела, направления, проекта и т.п., одним словом — структуры ), если имеются:

• кризисное положение в структуре, возможность банкротства;
• появление тенденции к уменьшению показателей эффективности структуры (например, уменьшению объемов выручки предприятия) по сравнению с конкурентами или предыдущими периодами деятельности;
• снижение управляемости в структуре, слабый контроль над ходом выполняемых работ;
• неконтролируемый рост задолженности, невозможность погашения задолженности в сроки;
• понижение эффективности работы в условиях развивающейся неуправляемости структуры из-за его расширения – «синдром большого бизнеса »;
• необходимость изменения (расширения) сферы деятельности структуры;
• появление или усугубление административных и бюрократических проблем;
• появление конфликтов интересов между обособленными структурами и подструктурами и т.д.

Эффективность реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов: своевременности ее осуществления; правильного выбора пути и методов реструктуризации; наличия или возможности набора, переподготовки необходимых кадров; финансовой подготовленности к реструктуризации и т.д. Количество и качество этих факторов уникально для любого вида реструктуризации и в первую очередь зависит от ее масштабов.

Подавляющее большинство российских компаний для достижения целей реструктуризации предприятий (а порой и их подразделений), продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном управлении процессом реструктуризации. В современных условиях управляющий реструктуризацией должен уметь анализировать различные варианты развития структуры, видеть ее перспективу на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Реструктуризация предприятия: КАК? ЗАЧЕМ? КОГДА?

Кратко опишу процесс реструктуризации предприятия в целом. При желании нижеописанное можно масштабировать на иные структуры.

Процесс реструктуризации начинается с определения стратегических целей предприятия.

На данном этапе определяются или уточняются стратегические направления его развития, устанавливаются причины необходимости реструктуризации, ее цели и задачи. На этом этапе может быть сформирована Стратегия развития предприятия .

Для качественного проведения процесса реструктуризации проводится диагностика предприятия — предварительный анализ его состояния с целью определения сильных и слабых сторон, оформления плана эффективного реформирования действующей структуры. В диагностику предприятия могут входить:

• SWOT – анализ;
• оценка рыночного потенциала компании;
• оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий и т.д.;
• оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так далее;
• оценка материальных ресурсов;
• оценка финансового состояния и финансовых ресурсов и т.п.

Результатами диагностики являются : оценка стоимости имущества; уточненная оценка финансового положения, технологии и оборудования, уровня менеджмента, реальных возможностей предприятия; разработанная система контроля качества, оценка спроса на продукцию и оценка инвестиционной привлекательности предприятия.

На основании Стратегии (стратегических целей) и результатов диагностики производится сравнительная оценка эффективности вариантов и принимается окончательное решение о реструктуризации предприятия как таковой и ее ходе.

Основным результатом всех подготовительных работ является комплексный план реструктуризации предприятия, который может включать в себя: политику реформирования производства, инвестиционную политику, менеджмент, организационную структуру, маркетинг, управление качеством, план финансирования и оценку эффективности и т.д. Комплексный план реструктуризации предприятия в обязательном порядке включает в себя подробное поэтапное описание действий, которые будут воплощаться в жизнь и должны привести к новой структуре.

В завершение хочется отметить советы специалистов, занимающихся вопросами реструктуризации:

• не начинать реструктуризацию, если нет соответствующих программных инструментов, так как держать в памяти все данные о структуре практически невозможно, и процесс может затянуться на определенный срок;
• совмещать неформальные подходы с применением стандартных методик.

  В противном случае у руководства не будет единого видения процесса реструктуризации, и его придется все время уточнять.

• прежде чем проектировать будущую структуру, смоделируйте настоящую — при проектировании структуры не пытайтесь сразу описать все с большой степенью детализации – начните с грубой модели.
• если начали реструктуризацию – доведите ее до конца. Брошенная на полпути структура, чаще всего, нежизнеспособна.

Реструктуризация предприятия -- это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

В процессе реструктуризации может происходить совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга, сбыта и управления персоналом

Существует несколько видов реструктуризации. Реструктуризация, зависящая от целевых установок и стратегии предприятия, может быть оперативной или стратегической. В зависимости от количества структурных изменений существует комплексная и частичная реструктуризация

• · Оперативная реструктуризация означает существенное изменение структуры компании, преследующее такие цели как возможность финансового оздоровления или улучшения платежеспособности компании.
• · Стратегическая реструктуризация также приводит к изменениям в структуре компании, но в первую очередь направлена на улучшение привлекательности компании для инвесторов, расширение её внешнего финансирования, а также повышение стоимости самой компании.
• · Комплексная реструктуризация в основном проводится в несколько этапов, постепенно затрагивая все элементы компании.
• · Частичная реструктуризация вносит изменения лишь в один или несколько элементов предприятия.

Выбор конкретных видов реструктурирования зависит от конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия, а также от внешних условий, характеризующих данную ситуацию. Можно выделить три основных направления реструктурирования предприятий:

• · изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;
• · изменение внутренней структуры предприятия;
• · изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля

Изменение масштаба предприятия может происходить как при его увеличении, так и при уменьшении. Увеличение масштаба (в том числе расширение сферы деятельности) предприятия как особый тип реструктурирования может быть осуществлено путём слияния, поглощения присоединения другого предприятия (или нескольких предприятий), путём консолидации или покупки имущества другого предприятия, путём создания совместного предприятия (в том числе и с иностранным участием), путём покупки другого предприятия или имущества другого предприятия, путём аренды или лизинга имущества.

Уменьшение масштаба предприятия как отдельный тип реструктурирования может быть осуществлено путём разделения предприятия на отдельные финансово - самостоятельные подразделения или отдельные мелкие предприятия, выделения каких-либо служб или производств, путём продажи имущества предприятия, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочерних предприятий, передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации самого предприятия или части его имущества.

Изменение внутренней структуры предприятия может производиться за счёт изменения производственной и организационной структуры предприятия.

Изменение состава и структуры собственности, капитала и корпоративного контроля предприятий выражается в:

• · изменениях состава и структуры собственников (пайщиков, акционеров) осуществляется путём преобразования предприятия, его продажи или продажи долей, акций, путём приватизации и путём банкротства предприятия
• · изменениях состава и структуры собственности (активов и пассивов) осуществляется путём покупки и продажи активов и пассивов предприятия
• · реструктурировании задолженностей предприятий

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: Оперативная или стратегическая.

Рис.1.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс, структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес - системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Одним из реальных путей выхода предприятия из кризиса является реструктуризация, т.е. изменение технологической, производственной, общехозяйственной и организационной структур предприятия. Цель реструктуризации – осуществление комплекса мероприятий для преодоления убыточности и достижения нормального, устойчивого функционирования предприятия в соответствии с выбранной стратегией: повышение эффективности производства, управления, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, улучшение финансово-экономических результатов деятельности. Т.е. антикризисное управление предполагает реструктуризацию производственной, управленческой и финансовой сфер предприятия.

Понятие реструктуризации следует отличать от таких понятий как реформирование и реорганизация.

Реформирование – приведение статуса и экономических отношений в соответствие с новым Гражданским кодексом РФ, приспособление их к рынку.

Необходимость реформирования вызвана сл.причинами:

Сменился общественный строй в стране, плановая экономика заменена рыночной; реформы необходимы, что бы вместо предприятий, приспособленных ля выполнения плановых заданий, создать предприятия, реагирующие на сигналы рынка, конкурентоспособные на рынке .

Изменились формы собственности и организационные правовые формы юридических лиц; предприятия стали в большинстве своем частными и акционерными по Постановлению Правительства или указу Президента. Реформа необходима, чтобы создать условия для перехода собственности к более эффективным собственникам и дать им возможность распоряжаться своей собственностью.

Юридические основы реформирования определены в ГК РФ, законах и постановлениях Правительства РФ. Таким образом, реформирование предприятий обусловлено сменой общественного-экономического строя.

Реорганизация – это изменение структуры и статуса предприятия.

Существует достаточно большое количество вариантов реорганизации. Наиболее часто используемыми являются:

Присоединение к сильным хозяйствам;

Слияние двух предприятий;

Разделение крупного с\х предприятия на более мелкие (благодаря уменьшению повышается их управляемость и заинтересованность работников).

Выделение структурной единицы из предприятия.

Преобразование. (интеграция с предприятиями других отраслей)

Выбор варианта зависит от состояния конкретного предприятия, его целей и задач на момент принятия решения.

Слияние и присоединение могут потребовать предварительного согласования с федеральными и территориальными антимонопольными органами. Реорганизация любого юридического лица (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.

Судьба имущества при разделении или выделении юридического лица решается в передаточном акте и разделительном балансе. Этими документами определяется объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц. Имущество передается по разделительному балансу со всеми активами и пассивами, включая прибыли и убытки.

Пути реструктуризации:

Реорганизация;

Реструктуризация без признаков реорганизации;

Очень часто реструктуризация осуществляется комбинированно.

Необходимость проведения реструктуризации вызывают:

А) проблемы выживания – многие крупные сельскохозяйственные предприятия страны находятся на грани краха;

Б) повышение эффективности работы в условиях: - развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения – «синдром большого бизнеса»; - перспективы снижения прибыльности; - конкуренция. Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов: - своевременности осуществления, то есть проведения тогда, когда еще не поздно; - правильного выбора пути реструктуризации; - наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров; - наличия или возможности заимствования денежных средств и др.

Реструктуризация без признаков реорганизации может быть осуществлена юридическим лицом путем создания новых юридических лиц (без процедуры выделения) для выполнения определенных функций. Организационно-правовая форма создаваемого нового юридического лица должна соответствовать целям и задачам создания и обеспечивать наиболее эффективное выполнение им возложенных функций. Это может быть дочернее, зависимое либо независимое общество или товарищество, если есть рычаги управления последним помимо доли в уставном капитале. При такой реструктуризации сводятся к минимуму либо полностью отсутствуют многие проблемы реорганизации. Помимо создания нового юридического лица реструктуризация может осуществляться путем приобретения (определяющего участия) действующего «чужого» предприятия, которое специализировано или достаточно легко переспециализируется на нужды предприятия-покупателя.

Трудности при такой реструктуризации по сравнению с вышеуказанными формами реорганизациями: при создании нового юридического лица велика вероятность ошибки в прогнозе эффективности его работы (многое создается заново); при приобретении (покупке) – борьба с возможным противодействием конкурентов-покупателей, дороговизна покупки.

Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, наиболее реально, менее рисковано на единицу эффекта, то есть риск должен совпадать с ожидаемым эффектом.

Основные принципы проведения реструктуризации.

Соблюдение основных принципов проведения реструктуризации является необходимым условием успешного ее осуществления.

1. Осознает ли руководитель, что его предприятие необходимо реструктуризовать – в этом заключается ведущая роль руководителя в проведении реструктуризации.

2. Для того, чтобы правильно определить причины и установить диагноз проблемности, надо предварительно сделать всесторонний и глубокий анализ проблем. 3. Установив причины и диагноз, можно обоснованно разработать стратегию и программу действий.

4. В ходе проведения намеченных программ необходимо соблюдения принципа обоснованности и последовательности.

Проведение реструктуризации должен возглавить сам руководитель (собственник), не самоустраняться в процессе реструктуризации, не занимать позицию постороннего наблюдателя, критикующего принимаемые решения в ходе разработки мероприятий, а активно участвовать в «процессе». таким образом реструктуризация – это комплексное преобразование организаций с целью обеспечения их конкурентоспособности.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Вопросы темы:

Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия .

Виды реструктуризации.

Основные направления реструктуризации предприятия.

1. Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия

Реструктуризация является одной из форм развития предпри­ятия, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это измене­ ние структуры предприятия. Каждое предприятие имеет внутреннее строение, характеризующееся структурой. Как системапредпри­ятие представляет собой совокупность технических, технологиче­ских, организационных и социальных подсистем, которые отлича­ются целями функционирования, функциями, методами и характе­ром протекаемых в них процессов.

Важнейшее место в структуре предприятия занимает техниче­ская подсистема. Не всякая совокупность машин, какими бы со­вершенными они ни были, является технической системой. Она должна представлять собой взаимоувязанный, взаимообусловлен­ный комплекс оборудования, обеспечивающий решение конкрет­ной задачи. Отдельные виды техники должны быть определенным образом расположены в пространстве, сочетаться друг с другом по мощности. Техническая система предприятия менее подвижна, чем другие системы, медленнее адаптируется к внешней среде. Однако это не означает, что она неизменна. Именно на нее может оказать наибольшее влияние научно-технологический прогресс. Ее подвижность определяется физическим и моральным старени­ем оборудования, которое подлежит замене в процессе кругообо­рота фондов.

Не менее важна технологическая подсистема. Она основана на делении процесса производства на отдельные стадии, процессы и операции. Элементами технологической системы являются предме­ты труда, отдельные процессы и операции. Технологическая систе­ма представляет набор правил, норм, определяющих последова­тельность операций в процессе производства продукта и управле­ния им. Ее назначение определяется необходимостью обеспечения требуемых свойств и качеств изготовляемого продукта. По сравне­нию с технической системой она более гибка и восприимчива к воз­действиям, быстрее адаптируется к изменениям, которые вносит НТП в производство.

Организационная подсистема позволяет рационально исполь­зовать оборудование, предметы труда, площади, трудовые ресур­сы, информацию, создаст наиболее удобные условия для осущест­вления процессов производства и управления.

Экономическая подсистема выражает собой единство хозяй­ственных процессов и связей и движения производственных фон­дов. Именно она отражает непрерывный, целенаправленный про­цесс кругооборота производственных фондов. В данной подсисте­ме обращается разветвленная экономическая информация. Основой экономической подсистемы являются нормы, правила и методы ведения хозяйственной деятельности, которые также претерпева­ют систематические изменения. Данная подсистема, с одной сто­роны, оказывает огромное влияние на другие подсистемы, эффективность их действия. С другой стороны, на нее оказывают боль­шое влияние все другие подсистемы.

Oсобоe значение в современных условиях приобретает соци­ альная подсистема. Она обусловлена тем, что люди в процессе со­вместного труда вступают в определенные социальные отноше­ния. Социальная подсистема совместно с экономической форми­рует цели производства, принципы и методы его организации.

Таким образом, между отдельными подсистемами предпри­ятия складываются определенные взаимозависимости, пропор­ции, от которых зависит эффективность его деятельности. На­пример, один и тот же объем выпуска продукции может быть дос­тигнут при различных количественных сочетаниях капитала и труда. Это свидетельствует о возможности замещения труда ка­питалом и капитала трудом и характеризуется предельной нор­мой технологического замещения факторов производства.

На протяжении жизненного цикла предприятия соотношение между различными факторами производства непрерывно изменяет­ся. На начальной стадии создания предприятия имеет место избы­ток постоянного капитала (машин, оборудования, транспортных средств) и относительный недостаток переменного капитала (тру­да). Ее признаками являются свободные рабочие места и неэффек­тивное использование машин и оборудования. По мере старения предприятия вследствие физического и морального износа элемен­тов постоянного капитала это соотношение изменяется. Появляется избыток переменного капитала и недостаток постоянного, что вы­ражается в диспропорции между численностью рабочих и количе­ством рабочих мест. В результате увеличиваются потери рабочего времени (простои рабочих) из-за поломок оборудования, поскольку оно работает на предельной мощности. Переход к данной стадии требует принятия срочных мер, чтобы остановить спад производст­ва, то есть реструктуризации. Перед предприятием встает пробле­ма: либо уменьшить численность рабочих, сократить запасы сырья, материалов, либо увеличить производственную мощность предпри­ятия путем нового строительства, реконструкции, технического пе­ревооружения или модернизации оборудования.

Таким образом, в зависимости от соотношения различных фак­торов производства в жизненном цикле предприятия выделяют сле­дующие стадии: создания, освоения производственной мощности, устойчивого функционирования, старения и ликвидации. Предот­вращением стадии старения или выходом из нее, если предприятие по ряду причин оказалось в этой стадии, служит реструктуризация.

Длительность каждой стадии и характер реструктуризации зависят от внутренних факторов: особенностей технологическо­го процесса и назначения производимой продукции; устойчиво­сти спроса на продукцию, работы и услуги; специфики применяе­мого оборудования; профессионального состава и квалификации кадров; форм организации производства, труда и управления; уровня специализации, кооперирования и комбинирования про­изводства; размеров предприятия; формы собственности и т.д. Например, предприятие с индивидуальным и мелкосерийным ха­ рактером производства, использующее универсальное оборудо­вание и высококвалифицированных рабочих редких профессий, может быстрее внести изменения в соотношение факторов произ­ водства и безболезненно провести соответствующую реструкту­ризацию, чем предприятие с крупносерийным или массовым ти­ пом производства, применяющее уникальное специальное обо­рудование и труд рабочих массовых профессий относительно невысокой квалификации. Крупному предприятию, производя­ щему продукцию производственно-технического назначения с не-, устойчивым спросом на нее, труднее провести реструктуризацию, чем малому предприятию, выпускающему товары народного по­ требления с аналогичным характером спроса.

Кроме указанных на продолжительность той или иной стадии и характер реструктуризации оказывают влияние факторы внеш­ней среды: конъюнктура рынка; экономическая политика государства; научно-технологическое развитие; позиция профсоюза и т.д. Например, профсоюзы могут препятствовать необходимому со­кращению численности работников предприятия и затягивать про­ведение реструктуризации. В результате предприятия, пытаясь со­хранить кадровый потенциал, сокращают режим работы и тем са­мым продлевают стадию старения. Кроме того, несмотря на общий рост безработицы и наличие свободной рабочий силы, предпри­ятия не могут заполнить рабочие места из-за отсутствия оборот­ных средств, невозможности закупки сырья, материалов, оплаты труда работников. Вследствие такого положения предприятие те­ряет конкурентоспособность, не может накопить средства для раз­вития и становится потенциальным банкротом. Выход из такого положения один - реструктуризация.

Таким образом, реструктуризация выполняет две важнейшие функции . Во-первых, с ее помощью приводятся в оптимальное соотношение все факторы производства. Во-вторых, реструктуриза­ция служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутрен­ней структурой предприятия и внешней средой.

Реструктуризация может затрагивать все стороны деятельности предприятия, его структурные компоненты. Совокупность указан­ных элементов известна как модель 7-С, разработанная Т. Питерсом. Сюда входят:

стратегия предприятия (долгосрочные цели и средства по их достижению);

структура (состав подразделений предприятия и связи меж­ду ними);

системы и процедуры (подсистемы, функции и процедуры управления предприятием, включая технологию подготовки и при­нятия управленческих решений);

состав персонала (описание структуры кадров предприятия);

стиль (характеристика форм деятельности работников аппа­рата управления предприятия);

совокупность навыков персонала (кадровый потенциал пред­ приятия);

совместно разделяемые ценности (важнейшие нравственные и морально-этические нормы, принятые на предприятии, создаю­щие имидж предприятия).

Видоизменяя указанные элементы, предприятие в процессе ре­структуризации может решить следующие задачи:

устранить малопроизводительные производственные звенья, повысить эффективность производственных процессов, использо­вания ресурсов и т.п.;

усовершенствовать методы ведения хозяйственной деятель­ности, приспособить стратегию предприятия к новой ситуации на рынке, выбрать рациональные тактические средства для достиже­ния стратегических целей;

разработать систему нововведений на предприятии, позво­ляющую реализовать поставленные цел, и т. п.

Указанный состав элементов нельзя назвать полным. Он не охватывает всех аспектов деятельности предприятия. Но и этот набор структурных компонентов достаточен для того, чтобы по­нять идею реструктуризации, ее влияние на показатели работы предприятия. Чаще реструктуризация оказывает положительное влияние на следующие показатели: эффективность управления, производительность труда, качество и конкурентоспособность продукции (работ, услуг), объем реализации, уровень оплаты труда, организацию труда и технику безопасности, психологиче­ский климат в коллективе, влияние работников на управление, кадровую политику, отношения с партнерами и контрагентами, инвестиционную привлекательность предприятия, отношения с ор­ганами государственной власти, рентабельность и финансовое положение предприятия.

Направление и характер реструктуризации зависят от ситуа­ции, в которой находится предприятие. К числу проблем , обуслов­ливающих необходимость проведения реструктуризации, можно отнести следующие.

Низкая эффективность управления, вызванная отсутствием четкой стратегии в деятельности и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб долгосрочным, недостаточным знанием конъ­юнктуры рынка, низким уровнем квалификации работников аппа­рата управления, отсутствием мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий, неэффек­тивностью финансового менеджмента и управления издержками, плохим контролем и т. п.

Низкий уровень ответственности руководителей предпри­ятий за последствия принимаемых решений, сохранность и эффек­тивное использование имущества предприятия.

Отсутствие достоверной информации о финансово-экономиче­ском положении предприятия у инвесторов, собственников, кредито­ров, поставщиков и других участников хозяйственной деятельности.

Чрезмерная диверсификация производства. Диверсификация в соответствии с теорией Spin - off («отпочковывание» - использование побочных результатов научно-технологического развития) предполагает, что базисная технология автоматически порождает побочные продукты бизнеса. Эта обычная модель диверсификации может претерпевать на практике существенные изменения, выра­жаться в распределении хозяйственной деятельности без производ­ства конечного товара при недостатке ресурсов для ее обеспечения и стать причиной банкротства предприятия.

Чрезмерное использование кредита при создании различных видов хозяйственной деятельности, образовании филиалов, дочер­них компаний.

Ориентация только на успешный сбыт продукции в ущерб рентабельности, государственный протекционизм и жесткое регу­лирование хозяйственных процессов предприятия и т.п.

Важнейшим элементом реструктуризации является реинжи­ ниринг, под которым понимается коренная перестройка хозяйст­венных процессов для получения радикального, скачкообразного улучшения деятельности предприятия. Это фундаментальное пе­репроектирование бизнеса.

В процессе реструктуризации могут применяться следующие принципы реинжиниринга:

отказ от традиционных видов и процессов хозяйственной деятельности и начало делового процесса с «чистого листа»;

пренебрежение действующими на предприятии нормами, нор­мативами, ценностями, правилами и радикальное изменение спосо­бов ведения хозяйственной деятельности;

значительное изменение показателей хозяйственной дея­тельности, на порядок отличающихся от предыдущих.

Следует иметь в виду, что при высокой экономической эффек­тивности реструктуризации существуют факторы, противодейст­вующие ее проведению.

Во-первых, социальные факторы. Резкий пересмотр политики занятости на предприятиях может негативно сказаться на структу­ре рабочих мест, вызвать увольнения и, как следствие, социальную напряженность в обществе. Это не отвечает главному требованию государства к реформируемым предприятиям - сохранению теку­щего уровня занятости.

Во-вторых, реструктуризация сама по себе является достаточ­но рискованным процессом, посредством которого реально суще­ствующий, но неудовлетворительно работающий хозяйственный механизм заменяется новой искусственно созданной моделью, что в условиях нестабильной экономики может привести к результа­там, противоположным ожидаемым. Данное обстоятельство вы­зывает недоверие у работников предприятия к реструктуризации.

В-третьих, проведение реструктуризации на предприятиях не­возможно без соответствующих изменений на макроуровне.

В-четвертых, не способствуют реструктуризации такие субъ­ективные факторы, как ограниченная поддержка государством по­литики реформ на микроуровне, недостаточная обеспеченность реформ нормативно-правовой и методической документацией, от­сутствие квалифицированных специалистов по реструктуризации, плохое финансовое положение предприятий, сохраняющаяся изо­лированность отечественных предприятий от зарубежных рынков капитала.